Wikimedia Deutschland/Plan 2025/Funktionale Teams

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Strategische Ziele

Programme & Erfolgskriterien

Funktionale Teams

Wirtschaftsplan 2025

Auf dieser Seite stellen wir die Schwerpunktarbeit unserer funktionalen Teams vor, mit denen wir WMDE’s Strategische Ziele unterstützen. Ähnlich wie die Programme definieren die funktionalen Teams für jedes Jahr Erfolgskriterien, die deutlich machen, welche Veränderung wir in diesem Jahr erreichen wollen.

Tabelle zur Darstellung der funktionalen Teamarbeit in der WMDE im Jahr 2025

Übersicht der Funktionalen Teams

Team Kampagnen und Fundraising

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die ersten Donor Journeys sind aktiv, indem die Willkommens- und Dankesserien vollständig hinterlegt und automatisiert gestartet werden. Die Journeys sollen eine personalisierte und positive Erfahrung bringen und die Bindung der Unterstützenden stärken. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Die Willkommens- und Dankesserien sind entwickelt und automatisiert, wobei mindestens eine Donor Journey gestartet wird. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die ersten Donor Journeys laufen erfolgreich und sorgen für eine personalisierte und konsistente Ansprache der Unterstützdenden. Dies steigert die Zufriedenheit, führt zu einer besseren Bindung und erhöht die Interaktion mit der Organisation. Gleichzeitig optimieren die automatisierten Journeys die interne Effizienz und ermöglichen eine kontinuierliche Verbesserung der Kommunikation. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Bis Mitte 2025 wird eine Fundraising-Strategie erarbeitet, die auf den Ergebnissen der Analyse der bestehenden Aktivitäten basiert. Diese Strategie soll spezifische, kurzfristige und langfristige Ziele umfassen sowie klare Maßnahmen zur Operationalisierung beinhalten. Dies ist ein geteiltes Ziel der Fundraising-Teams (KuF, SpuMi Daten, SpuMi Service) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Ein Strategiepaper mt X Operationalisierungen ist erstellt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die Fundraising-interne Strategie wird erfolgreich finalisiert, einschließlich klar definierter Operationalisierungen. Dadurch werden konkrete, umsetzbare Maßnahmen festgelegt, die die Teams bei der Umsetzung der Fundraising-Aktivitäten unterstützen. Diese Strategie schafft Transparenz und ermöglicht eine zielgerichtete Durchführung aller Fundraising-Initiativen ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Spendeneinnahmen: Bis Ende 2025 sollen die festgelegten Spendeneinnahmen durch gezielte Fundraising-Maßnahmen und Kampagnen erreicht werden. Dies ist ein geteiltes Ziel der Fundraising-Teams (KuF, SpuMi Daten, SpuMi Service) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Das im WP 25 definierte Ziel wird erreicht. Unterjährige Überprüfungen von Prognose und IST finden statt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die im Wirtschaftsplan 2025 festgelegten Spendeneinnahmen werden erfolgreich erreicht, was die finanzielle Stabilität der Organisation stärkt. Dies ermöglicht die Umsetzung geplanter Projekte ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Mitgliedsbeitragseinnahmen: Bis Ende 2025 sollen die festgelegten Beitragseinnahmen durch gezielte Fundraising-Maßnahmen und Kampagnen erreicht werden. Dies ist ein geteiltes Ziel der Fundraising-Teams (KuF, SpuMi Daten, SpuMi Service) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Das im WP 25 definierte Ziel wird erreicht. Unterjährige Überprüfungen von Prognose und IST finden statt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die im Wirtschaftsplan 2025 festgelegten Spendeneinnahmen werden erfolgreich erreicht, was die finanzielle Stabilität der Organisation stärkt. Dies ermöglicht die Umsetzung geplanter Projekte

Team Spenden & Mitglieder-Daten

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Ein strukturiertes und transparentes Rechte- und Berechtigungsmanagement im CRM-System ist entwickelt und implementiert, das den spezifischen Rollen und Anforderungen der Nutzenden entspricht. Es soll sicherstellen, dass jeder Benutzer*in nur auf die für sie*ihn relevanten Daten und Funktionen zugreifen kann. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Eine Rechte- und Rollenmatrix ist definiert, implementiert und Nutzende bestätigen, dass die ihre Rechte korrekt und ohne Einschränkungen ihrer Arbeitsabläufe zugewiesen wurden. Zwischenergebnisse/ Outputs - Das CRM-System bietet durch die Etablierung eines effizienten Rechte- und Berechtigungsmanagements erhöhte Datensicherheit und Transparenz. Die Arbeitsprozesse der Nutzenden werden durch klar definierte Zugriffsrechte geregelt, und es wird das Risiko unberechtigter Datenzugriffe oder Fehlbedienungen minimiert. < ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die ersten Donor Journeys sind aktiv, indem die Willkommens- und Dankesserien vollständig hinterlegt und automatisiert gestartet werden. Die Journeys sollen eine personalisierte und positive Erfahrung bringen und die Bindung der Unterstützenden stärken. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Die Willkommens- und Dankesserien sind entwickelt und automatisiert, wobei mindestens eine Donor Journey gestartet wird. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die ersten Donor Journeys laufen erfolgreich und sorgen für eine personalisierte und konsistente Ansprache der Unterstützdenden. Dies steigert die Zufriedenheit, führt zu einer besseren Bindung und erhöht die Interaktion mit der Organisation. Gleichzeitig optimieren die automatisierten Journeys die interne Effizienz und ermöglichen eine kontinuierliche Verbesserung der Kommunikation. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Bis Mitte 2025 wird eine Fundraising-Strategie erarbeitet, die auf den Ergebnissen der Analyse der bestehenden Aktivitäten basiert. Diese Strategie soll spezifische, kurzfristige und langfristige Ziele umfassen sowie klare Maßnahmen zur Operationalisierung beinhalten. Dies ist ein geteiltes Ziel der Fundraising-Teams (KuF, SpuMi Daten, SpuMi Service) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Ein Strategiepaper mt X Operationalisierungen ist erstellt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die Fundraising-interne Strategie wird erfolgreich finalisiert, einschließlich klar definierter Operationalisierungen. Dadurch werden konkrete, umsetzbare Maßnahmen festgelegt, die die Teams bei der Umsetzung der Fundraising-Aktivitäten unterstützen. Diese Strategie schafft Transparenz und ermöglicht eine zielgerichtete Durchführung aller Fundraising-Initiativen ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Mitgliedsbeitragseinnahmen: Bis Ende 2025 sollen die festgelegten Beitragseinnahmen durch gezielte Fundraising-Maßnahmen und Kampagnen erreicht werden. Dies ist ein geteiltes Ziel der Fundraising-Teams (KuF, SpuMi Daten, SpuMi Service) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Das im WP 25 definierte Ziel wird erreicht. Unterjährige Überprüfungen von Prognose und IST finden statt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die im Wirtschaftsplan 2025 festgelegten Spendeneinnahmen werden erfolgreich erreicht, was die finanzielle Stabilität der Organisation stärkt. Dies ermöglicht die Umsetzung geplanter Projekte

Team Spenden- & Mitglieder-Service

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Bis Mitte 2025 wird eine Fundraising-Strategie erarbeitet, die auf den Ergebnissen der Analyse der bestehenden Aktivitäten basiert. Diese Strategie soll spezifische, kurzfristige und langfristige Ziele umfassen sowie klare Maßnahmen zur Operationalisierung beinhalten. Dies ist ein geteiltes Ziel der Fundraising-Teams (KuF, SpuMi Daten, SpuMi Service) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Ein Strategiepaper mt X Operationalisierungen ist erstellt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die Fundraising-interne Strategie wird erfolgreich finalisiert, einschließlich klar definierter Operationalisierungen. Dadurch werden konkrete, umsetzbare Maßnahmen festgelegt, die die Teams bei der Umsetzung der Fundraising-Aktivitäten unterstützen. Diese Strategie schafft Transparenz und ermöglicht eine zielgerichtete Durchführung aller Fundraising-Initiativen < ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Es soll eine Baseline der Spender*innen- und Mitgliederzufriedenheit entwickelt und daraufhin regelmäßig überprüft werden. Darauf aufbauend werden Maßnahmen zur Steigerung der Zufriedenheit umgesetzt, um die langfristige Bindung zu stärken. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Wir haben eine Baseline und regelmäßige Zufriedenheitsabfragen sind etabliert Zwischenergebnisse/ Outputs - Die Ermittlung einer Baseline ermöglicht eine präzise Messung der Zufriedenheit. Durch regelmäßige Umfragen und die Umsetzung gezielter Verbesserungsmaßnahmen wird die Zufriedenheit der Spender*innen und Mitglieder kontinuierlich gesteigert, was ihre langfristige Bindung und Unterstützung sichert. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Das Tagesgeschäft im Mitglieder- und Spendenservice wird strukturiert und reibungslos durchgeführt, um sicherzustellen, dass alle Anfragen von Mitgliedern und Spender*innen zeitnah und zufriedenstellend bearbeitet werden. Die Prozesse werden regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst, um eine gleichbleibend hohe Servicequalität sicherzustellen. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Alle eingehenden Anfragen sind zeitnah bearbeitet. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Bis Ende 2025 sollen die festgelegten Spendeneinnahmen durch gezielte Fundraising-Maßnahmen und Kampagnen erreicht werden. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Das im WP 25 definierte Ziel wird erreicht. Unterjährige Überprüfungen von Prognose und IST finden statt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die im Wirtschaftsplan 2025 festgelegten Spendeneinnahmen werden erfolgreich erreicht, was die finanzielle Stabilität der Organisation stärkt. Dies ermöglicht die Umsetzung geplanter Projekte ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Mitgliedsbeitragseinnahmen: Bis Ende 2025 sollen die festgelegten Beitragseinnahmen durch gezielte Fundraising-Maßnahmen und Kampagnen erreicht werden. Dies ist ein geteiltes Ziel der Fundraising-Teams (KuF, SpuMi Daten, SpuMi Service) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Das im WP 25 definierte Ziel wird erreicht. Unterjährige Überprüfungen von Prognose und IST finden statt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Die im Wirtschaftsplan 2025 festgelegten Spendeneinnahmen werden erfolgreich erreicht, was die finanzielle Stabilität der Organisation stärkt. Dies ermöglicht die Umsetzung geplanter Projekte

Team Interne IT

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Entscheidung über ToDo-Anwendung für WMDE (Q1); Migration oder Rückwicklung ToDo-Anwendung WMDE (Q2) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Q1: Durchführung eines Workshops mit den bisherigen Test-Nutzer*innen - Anfertigung einer Ablaufskizze zu einer möglichen Migration, inkl. möglicher Herausforderungen - Q2: Migration von Asana zu OpenProject (oder ""Abwicklung"" der Testinstanz) ist abgeschlossen ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Pilotservice aufsetzen und Evaluation: "OpenDesk" Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Q1: Erfolgreiche Einrichtung der Testinstanz - Identifikation von mindestens drei wesentlichen Herausforderungen in der Wartung und Sicherheit - Erfolgreiche Kontaktaufnahme zu Verantwortlichen bei OpenDesk - Q2: Durchführung von zwei Workshops mit potentiellen early adopters zur Frage der Vergleichbarkeit mit Google Workspace (Funktionen als auch Oberfläche) Zwischenergebnisse/ Outputs - Mindestens 6 Mitarbeitende aus verschiedenen Teams nehmen an der Evaluierung teil. Erstellung einer Einschätzung zur Wartbarkeit und IT-Security-Pflege -- auch im Vergleich zu Google Workspace. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: KI-Tools für WMDE: Kriterienkatalog, Prüfung, Evaluation/Nutzung Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Durchführung eines Workshops mit Personen aus anderen Teams, um Kriterien nicht ausschließlich an technischen Inhalten auszurichten. Vertreten sind mind. Perspektiven aus der Gesellschaftspolitik, des Datenschutzes und Open Source. - Entscheidungen und Tools werden transparent erfasst. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: IT Security: Gap-Analyse und Incident Management Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Einholung Vergleichsangebote, Beauftragung, Roadmap für Zusammenarbeit mit ausgewähltem Dienstleister ist erarbeitet. - Schulungen zu Incident Management sind erfolgt. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: VoIP-Anbieterwechsel (NUR in Q2) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Abstimmung und Testung mit betroffenen Teams im Vorfeld - Kriterienkatalog zur Migration für Anbieter - Sämtliche Accounts von Sipgate wurden zu einem anderen Anbieter migriert - Die ursprüngliche Telefonfunktionalität bleibt erhalten, bzw. bietet zusätzliche Mehrwerte

Team Office Management

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die Flex-Desk-Situation im Büro unterstützt unser Kollegium bei gleichzeitig gut eingesetzten Ressourcen. Das gemeinsame Arbeiten im Büro und das Teilen von Arbeitsplätzen funktioniert gut. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Im Rahmen einer Umfrage geben 80% eines relevanten Samples der Mitarbeitenden an, im Büro gut arbeiten zu können Zwischenergebnisse/ Outputs - Die großen Umbaumaßnahmen sind umgesetzt. - Im Laufe des Jahres 2025 wird Team Office in Einzelgesprächen mit den Teams Bedarfe erfassen und umsetzen - Durchführung der Zufriedenheitsabfrage < ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die von WMDE produzierten und lagernden Kommunikationsmaterialien sind für alle KollegInnen übersichtlich und leicht auffindbar. B: Team Office schafft eine Routine, welche die Ordnung im Lager aufrecht erhält und Übersicht über die ungefähre Anzahl der Materialien" Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Bis Ende Q2 sind 40% unserer aktuellen und nutzbaren Kommunikationsmaterialien erfasst und sowohl digital als auch physisch auffindbar. - bis Ende Q4: 80% unserer aktuellen und nutzbaren Kommunikationsmaterialien erfasst und sowohl digital als auch physisch auffindbar. Die restlichen nicht erfassten Materialien ergeben sich aus ungünstigen Entscheidungs- und Informationsprozessen zwischen Team Office und den ""Material-erstellenden"" Teams. Hier werden nachhaltig Probleme in der Zusammenarbeit identifiziert- und Arbeitsprozesse angepasst Zwischenergebnisse/ Outputs - Alle aktuellen und nutzbaren Kommunikationsmaterialien werden für alle KollegInnen im GS-Wiki gelistet - Die ungefähre Anzahl der Materialien werden regelmässig erfasst - Alle nicht mehr nutzbaren Kommunikatiosmaterialien werden in geringer Anzahl archiviert und der Rest wird weggeworfen - Mit den Materialien-erstellenden Teams wird ein Onboarding Prozess für Lagerplatz ausgearbeitet ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Unsere Kommunikation mit dem Kollegium bezogen auf unsere Arbeitsprozesse: Bestellungen, Postausgang, Kurierdienst und Facilitymanagement sollen in 2025 so angepasst werden, dass sie nicht mehr über Google Formulare abgebildet werden Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Es wird Ende Q4 keine Google Formulare mehr geben für die Office Prozesse: - Bestellungen - Postausgang - Kurierdienst - Facilitymanagement Zwischenergebnisse/ Outputs - Die Office Prozesse: Bestellungen, Postausgang, Kurierdienst und Facilitymanagement werden in ZOHO implementiert. Für die NutzerInnen werden in ZOHO-Formulare ersetllt und per Ticketing-System von Team Office abgearbeitet. - Zu den Bürozeiten (Mo.-Fr.:09:00-17:00) ist der Empfang besetzt. Alle Mitarbeitende profitieren vom Service des Office-Teams. - Wir werden in 2025 alle Bürozeiten besetzt haben - In den Bürozeiten werden wir Ansprechpartner für alle unsere KundInnen sein ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Team Office stellt sicher, dass alle notwendige Infrastruktur im Büro zur Verfügung steht, funktional und sauber ist. Außerdem sorgt Team Office, dass alle notwendigen Materialien im Büro sind. Das bezieht sich auf Verbrauchsmaterial, Bewirtungsmaterial und alle Bestellungen darüber hinaus. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: -Allen Mitarbeitenden bei Wikimedia Deutschland wir 2025 eine funktionale und saubere Infrastruktur zur Verfügung gestellt. Zwischenergebnisse/ Outputs -Alle Arbeits- und gemeinschaftlich zu Nutzende Plätze werden funktional und suaber gehalten. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Team Office ist beteiligt an den folgenden Arbeitsprozessen und deren Teams: On- und Offboardingprozess (Team HR). Bewirtung und Reingung vor und nach Veranstaltungen (Team Event). Digitalisierung von physischen Rechnungen (Team Finanzen). Beantwortung von Fragen von Spendenden (SpuMi) Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Die unterstützende Arbeit für andere Teams wird stetig weitergeführt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Alle neuen Mitarbeitenden werden eine Office-Tour erhalten. Alle Veranstaltungen werden ausreichend bewirtet, und es werden Reinigungen der Räume organisiert. Alle Anrufenden erhalten von Team Office die Antworten, die wir in gemäss der Vorgaben der FR-Teams geben können. Team Office digitalisiert alle Rechnungen und Mahnungen, die per Post kommen.

Team Event Management

Strategisches Ziel 1

Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Konferenzen und Veranstaltungen bieten für die Communitys hohen Standard. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Die Veranstaltungsgestaltung für die ehrenamtlichen Communitys ist wertschätzend in der gemeinsamen Planung als auch in der logistischen Umsetzung. 80% der befragten Community-Mitglieder bewerten die Veranstaltungen als positiv. Zwischenergebnisse/ Outputs - Abfragen des Zufriedenheitswertes bei der Evaluation von Veranstaltungen. Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die Veranstaltungsflächen von Wikimedia Deutschland werden auch außerhalb unserer bestehenden Netzwerkpartner als attraktive Option für Events mit bis zu 99 Personen wahrgenommen. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - 5 Neue Netzwerkpartner werden auf Wikimedia Deutschland aufmerksam. - Kompensation von Leerstand und Investitionskosten der Eventflächen durch erhöhte Vermietung an externe, vereinsnahe bzw. unterstützenswerte Partnerveranstalter*innen. Bruttoeinnahmen durch Vermietgeschäft an vereinsnahe Organisationen und Inititativen in Höhe von 15.000,00 € werden im Laufe des Jahres generiert, davon sind 25 % als Gewinn nach Kosten zu verzeichnen. Zwischenergebnisse/ Outputs Zwischenergebnisse/ Outputs -Erstellung und Etablierung einer strategischen Preispolitik, die auf die Gewinnung neuer Netzwerkpartner abzielt. - weitere Optimierung der Vermietprozesse - Ausbau der Unterseite zu unseren Veranstaltungsräumen

Strategisches Ziel 3

Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: WMDE vereinfacht den Zugang zu Veranstaltungen und spricht neue Zielgruppen an. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Verbesserter Zugang zu Veranstaltungen und Abbau von Barrieren sind in der Zielgruppe bekannt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Ergänzung und Überarbeitung der Veranstaltungswebseiten mit hilfreichen Informationen, Benutzung von leichter Sprache und intuitivem Bedienumfeld. - Nutzung eines zentralen, nicht an einzelne Veranstaltungen gebundenen, freien Budgets zum Abbau von Barrieren.

Strategisches Ziel 5

Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die Geschäftsstelle von Wikimedia Deutschland wird innerhalb des Netzwerks des Freien Wissens von Bündnispartnern und von Wikimedia und Wikipedia Communitys als Ort und Bühne wahrgenommen, an dem sicher, kontinuierlich und verlässlich Veranstaltungen umgesetzt und politische Debatten geführt werden können. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Informationen zu unseren Veranstaltungsräumen sind öffentlich zugänglich. - Wir werden von 80% der Netzwerkpartnern als zuverlässiger Partner bei der Planung von Veranstaltungen wahrgenommen. - Mindestens 15 Partnerveranstaltungen haben in der Wikimedia Geschäftsstelle stattgefunden, an zehn davon hat sich Wikimedia inhaltlich beteiligt und/oder mit eingeladen. Zwischenergebnisse/ Outputs - Ausbau der Webseite zu unseren Veranstaltungsräumen, Integration eines Anmeldeformulars für externe Veranstalter. - Ein bebildertes Portfolio mit Informationen zu Leistungen, Nutzungsmöglichkeiten und Preisen ist erstellt. - Evaluation der Unterstützung der Fachteams bei Planung und Umsetzung von Kooperationsveranstaltungen durch Retros - Bewerbung der Möglichkeit von Partnerveranstaltungen in der Geschäftsstelle, Verbesserung des Prozesses der inhaltlichen Beteiligung

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Das Team Event ist ein zuverlässiger Ansprechpartner für alle Teams, Bereiche und Community-Mitglieder. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Entlastung der programmatischen Teams durch professionelles Projektmanagement und Übernahme administrativer Tätigkeiten innerhalb der Geschäftsstelle und in externen Locations. Zwischenergebnisse/ Outputs - Laufende Auswertung der Projekretro, zielgruppengerechte Verbesserung und Anpassung des Leistungsportfolios. - Weiterer Ausbau der GS Wiki-Seite und Anreicherung mit weiterführenden Informationen rund um die Veranstaltungsplanung. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Der Veranstaltungsraum in der GS ist zuverlässig bespielbar Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Der Veranstaltungsraum wird gewartet und bei Bedarf ausgebaut. Zwischenergebnisse/ Outputs - keine ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Veranstaltungen bei und von Wikimedia Deutschland sind nachhaltig Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks von geplanten Veranstaltungen. Zwischenergebnisse/ Outputs - Nachhaltigkeitscheckliste ist erstellt und wird bei der Planung berücksichtigt. - Nutzung eines zentralen, nicht an einzelne Veranstaltungen gebundenem, freien Budget, das Mehrkosten für nachhaltigere Produkte und Dienstleistungen abfedern soll. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Wikimedia Deutschland sichert sich langfristig Fachkräfte und bildet durch interne Wissensvermittlung selbst aus. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Auszubildender wird erfolgreich durch das Lehrjahr 2024/2025 begleitet. Zwischenergebnisse/ Outputs - Integration des Auszubildenden in die Arbeitsabläufe der Organisation und des Team Events. - Beteiligung der Teams KamFun/SpuMi, Organisations- und Strategieentwicklung sowie Finanzen an der interdisziplinären Ausbildung."

Team Kommunikation

Strategische Priorität 2

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die Themen von Wikimedia Deutschland erreichen im Social Media-Bereich eine größere Sichtbarkeit. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Am Ende des Jahres haben wir auf unseren Social Media-Kanälen mehr Follower*innen: bei Instagram haben wir 3.000, bei Facebook 7.000, bei LinkedIn 6.000 und bei Mastodon 5.500 Follower*innen. Baseline Stand 29.10.2024: Instagram 1.750, LinkedIn 4.128, Facebook 5.263, Mastodon 4.000) - Wir haben wöchentlich mindestens zwei mal (pro Kanal) kanalspezifische Postings auf unseren Social Media Kanälen veröffentlicht Zwischenergebnisse/ Outputs - Die/der neue Social Media Manager*in ist mit den Themen und Zielen von WMDE vertraut. - Das KOM-Team entwickelt Kampagnen, für die wir Themen aus den Fachteams aufgreifen oder selbst Themen im Haus setzen. - Das KOM-Team identifiziert und bespielt häufiger tagesaktuelle Themen, die einen Bezug zum Wikiversum haben. - Gemäß der Kanalschärfung und -profile entwickelt das KOM-Team neue und wiederkehrende Formate. - Das KOM-Team produziert – bei Bedarf mit externer Unterstützung – mehr Videocontent für Instagram und Facebook. - Das KOM-Team schärft das Bewusstsein von Mitarbeitenden bei WMDE für die Nutzung von LinkedIn und ihre Rolle als Multiplikator*in für unseren eigenen Kanal. - Wir nutzen Social Media Ads, um neue Zielgruppen zu erreichen. - Wir kommunizieren besonders auf LinkedIn zu den Aktivitäten, Themen und Expertisen der Vorstände von WMDE ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Wir haben mit gezielten Maßnahmen dazu beigetragen, dass interessierte Menschen erfahren, wie die Wikipedia funktioniert und/oder ermutigt wurden, aktiv an der Wikipedia teilzunehmen. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Wir haben mindestens zwei serielle Formate/Kampagnen entwickelt, mit denen wir auf den geeigneten Social Media Kanälen über die Wikipedia und Möglichkeiten zum mitmachen informieren. - Einschlägige Medien produzieren aufgrund der Presseaussendungen (z.B. zu Produkten aus den Teams Bildungspolitik und digitales Kulturgut und Politik und öffentlicher Sektor sowie Communities & Engagement) mindestens fünf Medienbeiträge (print, digital, Radio). - Wir erreichen 4.000 Neuanmeldungen für die Wikipedia-Challenge (oder für ein ähnliches Einstiegsangebot). Zwischenergebnisse/ Outputs - Wir nutzen geeignete Social Media-Kanäle für Formate oder Kampagnen, die Wiki-Prinzipien deutlich machen und die die Community rund um die Wikipedia sichtbar macht. - Wir nutzen Produkte aus den Teams Bildungspolitik und digitales Kulturgut und Politik und öffentlicher Sektor sowie Communities & Engagement, um bei einschlägigen Medien das Wissen über Wiki-Prinzipien zu stärken. - Wir kommunizieren mit Fokus Community-Projekte und Events, die lebendige und beständige Communitys sichtbar machen und zum Mitmachen anregen - Wir bewerben Einstiegsformate und Newsletter wie die Wikipedia-Challenge und die Wiki-Post, um Interessierte in die Welt der Wikipedia ranzuführen. Dafür wird es wieder eine Banner-Kampagne geben.

Strategische Priorität 4

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Wikimedia als Gesellschaft zur Förderung des Freien Wissens: Wir haben durch gezielte Maßnahmen die Sichtbarkeit des WMDE-Vorstands, von WMDE-Expertise und WMDE-internen Positionen zu technologischen und politischen Themen (mit Bezug zu Freiem Wissen und Openness-Aspekten) sowie zu Wikimedia-Produkten (Wikidata/Wikibase) und WMDE als Teil eines globalen Movements gesteigertessierte in die Welt der Wikipedia ranzuführen. Dafür wird es wieder eine Banner-Kampagne geben. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - mindestens 20 Pressemitteilungen, Kontaktaufnahmen durch KOM-Manager*innen oder andere Presseaktionen werden in regionaler oder überregionaler Presse konstruktiv bis positiv aufgegriffen - auf der Webseite bilden wir an prominenter Stelle die politischen Positionen und Themen ab, zu denen wir bei WMDE arbeiten - durch die Pressearbeit zu diesem Ziel verfügen wir über fünf neue, warme Pressekontakte - Die Qualität der Presseaussendungen ist aufgrund der Nutzung des How-tos gestiegenund - WMDE-Kollegium fühlt sich sprechfähig zu mind. 8 Themen auf Grundlage von Sprechzetteln Zwischenergebnisse/ Outputs - Wir schärfen die Profile der CEOs und machen das auch auf LinkedIn stärker sichtbar. - Wir erarbeiten Themenvorschläge für die Presse, in denen die CEOs als Expert*innen interviewt werden können. - auf unseren Kanälen werden regelmäßig die Expertisen und Themen, die bei WMDE existieren, abgebildet - wir entwickeln eine zentrale Übersicht über Pressekontakte und Medien zu technologischen Themen - wir entwickeln ein Konzept dafür wie wir Movement-Themen so aufbereiten können, dass sie zugänglich und interessant für ein deutsches Publikum sind - wir tragen Themen, zu denen wir arbeiten und Positionen, die wir öffentlich vertreten zusammen und systematisieren sie - wir erweitern und pflegen eine Liste mit „warmen“ Pressekontakten, in der wir auch den Erfolg einzelner Presseaussendungen dokumentieren - im Rahmen eines monatlichen Termins mit KOM-Managerinnen und Leitung Presse entwickeln wir Ideen und Themen für die Pressearbeit weiter - Wir erarbeiten eine Anleitung/How to für Pressemitteilungen und eine Checkliste dazu wann und warum eine Pressemitteilung Sinn ergibt - in Zusammenarbeit mit den Fachteams erstellen wir Sprechzetteln zu relevanten Themen ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Wir haben mit gezielten Maßnahmen dazu beigetragen, dass interessierte Menschen erfahren können, wie die Wikipedia funktioniert und/oder ermutigt wurden, aktiv an der Wikipedia teilzunehmen. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Wir haben mindestens zwei serielle Formate/Kampagnen entwickelt, mit denen wir auf den geeigneten Social Media Kanälen über die Wikipedia und Möglichkeiten zum mitmachen informieren. -Einschlägige Medien produzieren aufgrund der Presseaussendungen (z.B. zu Produkten aus den Teams Bildungspolitik und digitales Kulturgut und Politik und öffentlicher Sektor sowie Communities & Engagement) mindestens fünf Medienbeiträge (print, digital, Radio). -Wir erreichen 4.000 Neuanmeldungen für die Wikipedia-Challenge (oder für ein ähnliches Einstiegsangebot). Zwischenergebnisse/ Outputs - Wir nutzen geeignete Social Media-Kanäle für Formate oder Kampagnen, die Wiki-Prinzipien deutlich machen und die die Community rund um die Wikipedia sichtbar macht. - Wir nutzen Produkte aus den Teams Bildungspolitik und digitales Kulturgut und Politik und öffentlicher Sektor sowie Communities & Engagement, um bei einschlägigen Medien das Wissen über Wiki-Prinzipien zu stärken. - Wir kommunizieren mit Fokus Community-Projekte und Events, die lebendige und beständige Communitys sichtbar machen und zum Mitmachen anregen - Wir bewerben Einstiegsformate und Newsletter wie die Wikipedia-Challenge und die Wiki-Post, um Interessierte in die Welt der Wikipedia ranzuführen. Dafür wird es wieder eine Banner-Kampagne geben.

Strategische Priorität 5

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die Themen von Wikimedia Deutschland erreichen auf Social Media eine größere Sichtbarkeit und Reichweite Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Am Ende des Jahres haben wir auf unseren Social Media-Kanälen mehr Follower*innen: bei Instagram haben wir 3.000, bei Facebook 7.000, bei LinkedIn 6.000 und bei Mastodon 5.500 Follower*innen. Baseline Stand 29.10.2024: Instagram 1.750, LinkedIn 4.128, Facebook 5.263, Mastodon 4.000) - Wir haben wöchentlich mindestens zwei mal (pro Kanal) kanalspezifische Postings auf unseren Social Media Kanälen veröffentlicht Zwischenergebnisse/ Outputs - Der/die neue Social Media Manager*in ist mit den Themen und Zielen von WMDE vertraut. - Das KOM-Team entwickelt Kampagnen, für die wir Themen aus den Fachteams aufgreifen oder selbst Themen im Haus setzen. - Das KOM-Team identifiziert und bespielt häufiger tagesaktuelle Themen, die einen Bezug zum Wikiversum haben. - Gemäß der Kanalschärfung und -profile entwickelt das KOM-Team neue und wiederkehrende Formate. - Das KOM-Team produziert – bei Bedarf mit externer Unterstützung – mehr Videocontent für Instagram und Facebook. - Das KOM-Team schärft das Bewusstsein von Mitarbeitenden bei WMDE für die Nutzung von LinkedIn und ihre Rolle als Multiplikator*in für unseren eigenen Kanal. - Wir nutzen Social Media Ads, um neue Zielgruppen zu erreichen. - Wir kommunizieren besonders auf LinkedIn zu den Aktivitäten, Themen und Expertisen der Vorstände von WMD ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Wir haben mit gezielten Maßnahmen dazu beigetragen, dass interessierte Menschen erfahren können, wie die Wikipedia funktioniert und/oder ermutigt wurden, aktiv an der Wikipedia teilzunehmen. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Wir haben mindestens zwei serielle Formate/Kampagnen entwickelt, mit denen wir auf den geeigneten Social Media Kanälen über die Wikipedia und Möglichkeiten zum mitmachen informieren. -Einschlägige Medien produzieren aufgrund der Presseaussendungen (z.B. zu Produkten aus den Teams Bildungspolitik und digitales Kulturgut und Politik und öffentlicher Sektor sowie Communities & Engagement) mindestens fünf Medienbeiträge (print, digital, Radio). -Wir erreichen 4.000 Neuanmeldungen für die Wikipedia-Challenge (oder für ein ähnliches Einstiegsangebot). Zwischenergebnisse/ Outputs - Wir nutzen geeignete Social Media-Kanäle für Formate oder Kampagnen, die Wiki-Prinzipien deutlich machen und die die Community rund um die Wikipedia sichtbar macht. - Wir nutzen Produkte aus den Teams Bildungspolitik und digitales Kulturgut und Politik und öffentlicher Sektor sowie Communities & Engagement, um bei einschlägigen Medien das Wissen über Wiki-Prinzipien zu stärken. - Wir kommunizieren mit Fokus Community-Projekte und Events, die lebendige und beständige Communitys sichtbar machen und zum Mitmachen anregen - Wir bewerben Einstiegsformate und Newsletter wie die Wikipedia-Challenge und die Wiki-Post, um Interessierte in die Welt der Wikipedia ranzuführen. Dafür wird es wieder eine Banner-Kampagne geben. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Mit Blick auf die Bundestagswahl und die öffentliche Relevanz des Themas Desinformation haben unsere Kommunikationsmaßnahmen dazu beigetragen, das ausgewählte Zielgruppen erfahren können, welche Wiki-Prinzipien dazu führen, dass die Wikipedia eine verlässliche Wissensquelle ist. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Wir haben mindestens zwei serielle Formate/Kampagnen entwickelt, mit denen wir auf den geeigneten Social Media Kanälen über die Wiki-Prinzipien aufklären - Mindestens ein Wikiversum ist ausschließlich dem Thema gewidmet - Die Broschüre zu Wikipedia und Desinformation (oder die darin enthaltene Botschaft) wird in mindestens vier Medienberichten aufgegriffen Zwischenergebnisse/ Outputs - zur Bundestagswahl verfassen wir ein Mailing an die Mitglieder, das gezielt darüber informiert, warum die Wiki-Prinzipien die Wikipedia gegen Desinformation schützen - Wir entwickeln für unsere Social Media Kanäle Beiträge, die Wiki-Prinzipien und deren Wirksamkeit gegen Manipulation in der Wikipedia thematisieren - Öffentlichkeitsarbeit zur Broschüre Wikipedia gegen Desinformation ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Wikimedia als Gesellschaft zur Förderung des Freien Wissens: Wir haben durch gezielte Maßnahmen die Sichtbarkeit des WMDE-Vorstands, von WMDE-Expertise und WMDE-internen Positionen zu technologischen und politischen Themen (mit Bezug zu Freiem Wissen und Openness-Aspekten) sowie zu Wikimedia-Produkten (Wikidata/Wikibase) und WMDE als Teil eines globalen Movements gesteigert Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - mindestens 20 Pressemitteilungen, Kontaktaufnahmen durch KOM-Manager*innen oder andere Presseaktionen werden in regionaler oder überregionaler Presse konstruktiv bis positiv aufgegriffen - auf der Webseite bilden wir an prominenter Stelle die politischen Positionen und Themen ab, zu denen wir bei WMDE arbeiten - durch die Pressearbeit zu diesem Ziel verfügen wir über fünf neue, warme Pressekontakte - Wir haben mit einem How to Pressemitteilung einen einheltichen Qualitätsstandard für das Team KOM und die Fachteams entwickelt und weitergegeben. Es wird genutzt, so dass die Qualität der Presseaussendungen gestiegen ist - Sprechzettel zu mindestens acht relevanten Themen liegen vor und sind im Haus bekannt Zwischenergebnisse/ Outputs - Wir schärfen die Profile der CEOs und machen das auch auf LinkedIn stärker sichtbar. - Wir erarbeiten Themenvorschläge für die Presse, in denen die CEOs als Expert*innen interviewt werden können. - auf unseren Kanälen werden regelmäßig die Expertisen und Themen, die bei WMDE existieren, abgebildet - wir entwickeln eine zentrale Übersicht über Pressekontakte und Medien zu technologischen Themen - wir entwickeln ein Konzept dafür wie wir Movement-Themen so aufbereiten können, dass sie zugänglich und interessant für ein deutsches Publikum sind - wir tragen Themen, zu denen wir arbeiten und Positionen, die wir öffentlich vertreten zusammen und systematisieren sie - wir erweitern und pflegen eine Liste mit „warmen“ Pressekontakten, in der wir auch den Erfolg einzelner Presseaussendungen dokumentieren - im Rahmen eines monatlichen Termins mit KOM-Managerinnen und Leitung Presse entwickeln wir Ideen und Themen für die Pressearbeit weiter - Wir erarbeiten eine Anleitung/How to für Pressemitteilungen und eine Checkliste dazu wann und warum eine Pressemitteilung Sinn ergibt - in Zusammenarbeit mit den Fachteams erstellen wir Sprechzetteln zu relevanten Themen ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Die Mitarbeitenden des KOM-Teams und die Leitung haben dafür gesorgt, dass der visuelle und digitale Auftritt von WMDE professionell und einheitlich gestaltet ist, Texte und Publikationen entstehen oder übersetzt werden. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Der visuelle und digitale Auftritt von WMDE ist professionell und einheitlich gestaltet, Texte und Publikationen entstehen oder werden übersetzt Zwischenergebnisse/ Outputs - Wir briefen und steuern externe Diensleistenden zu Grafik, Webseite, Publikationen, Video und anderen Produkten des KOM Teams - Wir erstellen einen Styleguide, damit externe Dienstleistende wissen, wie Videocontent oder Grafiken und Bilder für WMDE aussehen sollen - Wir beraten die Fachteams, wie Positionen und Botschaften sprachlich und inhaltlich für verschiedene Zielgruppen passend vermittelt werden

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: - Es liegen verschiedene Dokumente und Vorlagen für das interne Wissensmanagement on „How to work with KOM“ vor und werden genutzt. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Wir erarbeiten und teilen einen Styleguide (Video, Publikationen, SoMe-Auftritt) - Wir erarbeiten eine Richtline für Kommunikation auf der Webseite (How to Blog, Aufbau Themenseiten, Medieneinbindung und SEO) - wir entwickeln ein Briefing für Interviews, das speziell Community-Mitglieder unterstützt - ein FAQ zu Anfragen, die immer wieder aus anderen Teams kommen - How to ... Social Media Post (damit Qualität der Zulieferung besser wird) Zwischenergebnisse/ Outputs - Keine ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Website und Blog tragen dazu bei, dass Öffentlichkeit, Mitglieder und Spendende über die Aktivitäten von Wikimedia Deutschland informiert sind. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Der Traffic auf Website/Blog hält das hohe Niveau von 2024 und verbessert sich im Bereich ""durchschnittliche Verweildauer"" um +10% - Die SEO-Optimierung wird weiter vorangetrieben - Seitenstruktur und -Inhalte von Website und Blog werden überarbeitet und optimiert - Bestehender Content wird auf Bedürfnisse der Zielgruppen geschäft + neuer zielgruppenspezifischer Content wird erstellt - WMDE-Positionen werden sichtbar gemacht - Konkrete CTAs werden identifiziert und in den Fokus gerückt - Die englische Übersetzung wird vorangetrieben - Ein Content-Management Leitfaden für Seiten, Blogartikel und Co. wird erarbeitet - die Website wir in Hinblick auf Barrierefreiheit optimiert Zwischenergebnisse/ Outputs - Keine ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Pressekontakte wissen, dass Presseanfragen an WMDE umfassend, konkret und zeitnah von Kommunikationsmanager*innen und/oder der KOM-Teamleitung (wenn nötig in Kooperation mit Fachteams) beantwortet werden. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: -Die Kommunikationsmanager*innen und die Teamleitung beantworten täglich (wenn nötig in Kooperation mich Fachteams) Presseanfragen (OTRS Dienste) Zwischenergebnisse/ Outputs Keine ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Öffentlichkeit und Mitglieder sind über Aktivitäten von WMDE und Themen aus dem Wikiversum informiert. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Alle 14 Tage wird ein öffentlicher Newsletter verschickt - Mindestens 1x im Quartal wird ein Wikiversum an die Mitglieder verschickt - CvD erstellt in Absprache mit KOM-Manager*innen die Inhalte für den Newsletter - CvD identifiziert relevante Themen und Timings für das Wikiversum und erstellt in Absprache mit KOM-Manager*innen die Inhalte Zwischenergebnisse/ Outputs Keine ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Durch die Evaluation der Kommunikationsarbeit hat das KOM Team Veränderungen und Verbesserungen abgeleitet Erfolge gefeiert. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - regelmäßige Auswertung von Kampagnen und Formaten - Retros mit KOM-Team und mit Fachteams Zwischenergebnisse/ Outputs Keine

Team Governance & Movement Relations

Strategisches Ziel 1

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOV: Inhaltliche Durchführung der 30. Mitgliederversammlung Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: - Tagesordnung insgesamt ein positives Erlebnis für Mitglieder, Präsidium und Mitarbeitende, mind. 80% der Teilnehmenden bewerten diesen Aspekt positiv. Die aufgrund des Feedbacks vom letzten Jahr angestoßene Überarbeitung des Konzeptes stößt auf positiven Widerhall. Zwischenergebnisse/ Outputs - Tagesordnung und Rahmenprogramm (Sprechstunde und interaktiver Teil, ggf. Vorabendprogramm), Teilnehmendenbefragung ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOV: Zusammenarbeit zwischen Präsidium, Vorstand und Mitarbeitenden entwickelt sich positiv, konstruktiv und vertrauensvoll weiter. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Positives Feedback durch Präsidium und GS in Reflektion und Weeklys. Zwischenergebnisse/ Outputs Wöchentliche Meetings mit Vorsitzender sowie mit Vorsitzender und Vorstand. Laufende Unterstützung und Kommunikation durch GS. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOV: Berichte: Neugestaltung und Abstimmung der Quartalsberichte entlang der strategischen Ziele bis Ende Q1 (gemeinsames Ziel mit OS). Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Neues Berichtsformat entlang der strategischen Ziele liegt rechtzeitig zu Ende Q1 vor und ist mit allen Stakeholdern abgestimmt (gemeinsames Ziel mit OS). Zwischenergebnisse/ Outputs Keine ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: MOV: WMDE trägt zur Schaffung, Erhaltung und Entwicklung der sozialen Infrastruktur der Wikimedia-Bewegung bei, indem es Dienste bereitstellt, die Menschen in unserer Bewegung miteinander verbinden. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: WMDE erstellt 3 Formate und moderiert Konversationen mit mindestens 25 Wikimedia-Organisationen, um die Beziehung zwischen den Interessengruppen der Bewegung (communities, affiliates, hubs und WMF) zu bewerten, zu klären und weiterzuentwickeln. WMDE arbeitet mit mindestens drei weiteren Wikimedia-Organisationen an einem Konzept für einen möglichen „Future Congress" der Wikimedia-Bewegung im Jahr 2026. Zwischenergebnisse/ Outputs * Sammlung von Daten über den aktuellen Status der Beziehung zwischen den Affiliates und „ihren“ Communities in der Wikimedia-Bewegung. * Planung und Durchführung einer kollektiven Deliberation mit den europäischen Affiliates auf der WMEU-Generalversammlung. * Schaffung eines gegenseitigen Verständnisses für die Erwartungen an die Zusammenarbeit mit der WMF. * Planung und Mitveranstaltung von drei Online-Meetings mit Wikimedia Europe und Friends. * Erarbeitung eines Konzepts für eine Veranstaltung im Jahr 2026 gemeinsam mit Affiliates, Communities und WMF; Sicherstellung der Finanzierung * Beginn der Veranstaltungsplanung und Programmgestaltung in der zweiten Jahreshälfte 2025 ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: MOV: WMDE trägt zur Schaffung, Erhaltung und Entwicklung der sozialen und finanziellen Infrastruktur der Wikimedia-Bewegung bei, indem wir unsere Positionen entwickeln und für sie eintreten. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: WMDE hat Positionen zur Verbesserung der sozialen und finanziellen Infrastrukturen der Bewegung entwickelt, die in globalen Gesprächen und Formaten sichtbar sind. Wir haben mindestens fünf öffentliche Stellungnahmen verfasst, und auf jeweils mindestens fünf Wikimedia-Plattformen (Meta-Diskussionsseiten, Kurier, Diff, Mailingliste, Telegrammkanäle) geteilt. WMDE hat sich an mindestens drei globalen Konversationen über den Zweck, die Rolle und die Zukunft von Affiliates in der Bewegung beteiligt. Zwischenergebnisse/ Outputs * Entwicklungen im Bereich globale Strategie und Governance monitoren und die Gespräche on- und off-Wiki mit unseren Positionen anreichern * Feedback zu relevanten globalen Entwicklungen und Pilotprojekten (z. B. WMF-Mapping und -Experimente) teilen * Allianzen schließen, um gemeinsam für etwas einzutreten und die Verbindungen zwischen den Affiliates in der Bewegung zu stärken * Gespräche über die Zukunft des Ökosystems der Wikimedia-Organisationen führen * Erkenntnisse von WMDE darüber teilen, wie Affiliates wachsen und Beziehungen zu Spender*innen aufbauen können ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: MOV: WMDE baut Beziehungen zu Partnern aus unserem erweiterten Ökosystem auf und stärkt diese, um die internationale Arbeit und Sichtbarkeit von WMDE zu fördern. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: WMDE hat mindestens zwei Peer-Exchange-Formate mit Partnern aus mindestens drei Organisationen durchgeführt und initiiert, die vor ähnlichen Herausforderungen und Chancen stehen, um unsere Positionen und Dienstleistungen für die Wikimedia-Bewegung zu informieren. WMDE hat Erkenntnisse und Materialien aus seiner internationalen Arbeit mit dem größeren Ökosystem geteilt. Wir haben unsere Arbeit auf mindestens 2 Konferenzen vorgestellt und unser Playbook mit mindestens 70 Personen geteilt. Zwischenergebnisse/ Outputs * Austausch mit anderen NGOs über unsere internationale Arbeit und Identifizierung von Bereichen für den Austausch und die Unterstützung unter Gleichgesinnten (z. B. vierteljährliches Frühstück in unserem Büro) * Teilnahme an Konferenzen mit gleichgesinnten Organisationen, um mit der Welt um uns herum in Kontakt zu treten, Inspiration zu finden und Allianzen zu bilden * Entwicklung und Förderung von Produkten, die für die Arbeit anderer gleichgesinnter Organisationen und Einzelpersonen relevant sind: z. B. das Wikimedia Playbook

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: MOV: Das WMDE-Kollegium ist umfassend und zeitnah über die Arbeit von Team Movement Relations informiert Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 4 Termine im Jahr für standardisiertes Onboarding zum Thema Movement Relations; Beratung zu Kommunikation und "Movement-Politik" auf individuelle Anfrage Zwischenergebnisse/ Outputs Keine ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: MOV: Zur Wikimania anreisende WMDE-Mitarbeitende wurden vom Team Mov inhaltlich umfassend vorbereitet Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Anreisenden Mitarbeiter*innen melden uns zurück, dass sie sich gut von uns ongeboardet fühlen. Zwischenergebnisse/ Outputs Mind. 1 Termin mit allen Mitreisenden (Onboarding); allgemeine programmatische Kommunikation, Briefings zum Programm. Zusammenarbeit mit Team Event. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOVMOV: Ein Konzept für struktuiertes Berichten über die Arbeit von WMDE ins Movement ist erstellt und mit Stakeholdern abgestimmt. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Konzept wurde erstellt. Regelmäßige Formate/Kanäle für Kommunikation ins Movement wurden getestet und werden von mind. 20 Wikimedia-Organisationen aufgerufen. Zwischenergebnisse/ Outputs Konzept; Blogbeiträge; WMDE-Meta-Seite; etc ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOV: Quartalsberichte werden pünktlich und vollständig ans Präsidium geschickt. Fragen des Präsidiums werden zeitnah durch GS beantwortet. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 4 Quartalsberichte wurden fristgerecht erstellt und geteilt. Zwischenergebnisse/ Outputs Regelmäßiges Reporting über die Quartalsberichte ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOV: Protokolle von Sitzungen und MV werden fristgerecht veröffentlicht. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Alle Protokolle von Sitzungen und MV werden fristgerecht veröffentlicht. Zwischenergebnisse/ Outputs Protokolle aller Sitzungen werden mit Vorstand und Präsidium abgestimmt und für die Mitglieder veröffentlicht. Mind. 5 Sitzungen und 1 MV. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOV: MV wird satzungsgemäß durchgeführt. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: MV im Juni findet statt. Alle Regeln und Fristen werden eingehalten. Zwischenergebnisse/ Outputs Wahlen zweier KP und ggf. Anträge werden zur MV fristgerecht vorbereitet. Protokoll wird fristgerecht veröffentlicht. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: GOV: Präsidiumssitzungen werden satzungsgemäß und professionell durchgeführt, als positives Feedback durch Präsidium und GS in Reflektion. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 4 in-person Sitzungen im Jahr, eine außerhalb Berlins, plus mind. eine Telefonkonferenz. Alle Fristen und Regeln werden eingehalten. Zwischenergebnisse/ Outputs Reflektion am Ende der Sitzungen und in wöchentlichen Meetings mit Vorsitzender und Vorstand.

Team Finance

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Bis zum Beginn des Budgetprozesses (Finanzen) Ende des Q2-25 ist der Prozess zur Erstellung der Budgets und des Wirtschaftsplan für WMDE und WMFG inkl. Vertretungsregelungen und Nutzung der Dokumente schriftlich dokumentiert und abteilungsübergreifend mit der inhaltlichen Jahresplanung abgestimmt. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Eine ausführliche Prozessdokumentation liegt vor. Die Vertretungsregelung ist schriftlich festgehalten. Zwischenergebnisse/ Outputs Die Vorlagen und der Wirtschaftsplan sowie deren Nutzung sind beschrieben und für Dritte nachvollziehbar. Vertretungsregelungen sind dokumentiert. Eine Prüfung zur Nutzung eines Projektmanagementtools wird durchgeführt. Der gesamte zeitliche Ablauf des Budgetprozesses ist visualisiert. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Im Jahr 2025 wurde eine Prüfung der Vorgaben für das DZI Spendensiegel durchgeführt und Anpassungen in der Kosten- & Leistungsrechnung so vorgenommen, dass das Spendensiegel beantragt und genutzt werden kann. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Kosten- und Leistungsrechnung sowie ausgewählte Berichte sind auf das DZI Spendensiegel angepasst. DZI Spendensiegel liegt vor. Zwischenergebnisse/ Outputs Das Siegel ist beantragt und kann genutzt werden Die Buchhaltung ist auf die Anforderungen des Spendensiegels abgestimmt. Die Kosten- und Leistungsrechnung ist daraufhin umgestellt. Ausgewählte Berichte sind auf DZI Spendensiegel abgestimmt. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: Bis Ende Q4- 2025 ist die mittelfristige Finanzplanung von WMDE und WMFG als Strategietool implementiert. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: Ein Strategiepapier inkl. operativen Aufgabenpakete liegt vor. Ein Arbeitsdokument zur Konsultation ist implementiert. Abstimmungstermine mit abteilungsübergreifenden Stakeholdern sind erfolgreich durchgeführt und die Ergebnisse dokumentiert Zwischenergebnisse/ Outputs Die gezeichneten Anlagen sind übersichtlich dargestellt und ein Bericht zur aktuellen Lage der Anlage ist erstellt. Eine Vertretungsregelung zur Zeichnung und Kündigung von Anlagen liegt vor. Die Handhabung des Arbeitsdokument zur mittelfristigen Finanzplanung ist dokumentiert. Der Budgetprozess ist mit der inhaltlichen Jahresplanung abgestimmt. Es findet ein interdisziplinärer Austausch mit dem Team OE statt, um die Prozesse für die Organisation verständlicher zu machen.

Team Personal

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 1.1 Ein neues Vergütungsmodell ist final erarbeitet. 1.2 Eine Betriebsvereinbarung von AG und BR ist finalisiert. 1.3 Individuelle Stellenbeschreibungen sind vollständig für jede Rolle bei WMDE. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 1.1.1 Mit dem BR wurde ein Kompromiss zu einem praktikablen und rechtssicheren Konzept gefunden. 1.1.2 Eine Betriebsvereinbarung ist fertiggestellt. 1.1.3 Aus dem Kollegium kommen positive Rückmeldungen zur Präsentation. 1.2.1 Stellenbeschreibungen sind alle aktuell und nach Teams und Bereichen mit entsprechenden Zugriffsrechten hinterlegt. Zwischenergebnisse/ Outputs Gehaltsbändermodell inkl. Faktorenmodell / Betriebsvereinbarung / Präsentation des Konzepts / Umsetzungsplan // Stellen/Rollenprofile komplettieren. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 2.1 Erstmalig verfügt auch das Personalteam über ein Ticketsystem zur Verarbeitung der Anfragen und personellen Maßnahmen 2.2 Geteilter Bereich mit Team Finanzen, d.h. Finanzen hat Zugriff auf definierte Berichte anstelle manueller Zusammenstellung und Zusendung. 2.3 KI-Tools werden für unterschiedliche operative Aufgaben genutzt. 2.4 Automatisierte Personio-Funktionen werden genutzt. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 2.1.1 Das Ticket-System ist (geschützter) Teil des CRM-Systems und daher kostengünstig. Die Anwenderinnen sind geschult und in der täglichen Praxis wird das Tool angewendet. 2.2.1 Team Finanzen greift sebständig auf hinterlegte Berichte zu. 2.3.1 KI-Tools werden für die Zeugniserstellung getestet und genutzt. 2.3.2 KI-Tools werden für Stellenausschreibungen getestet und genutzt. 2.4.1 Erstellung von Vorlagen (z.B. Bescheinigungen) 2.4.2 Optimierung des Offboarding-Prozesses Zwischenergebnisse/ Outputs Konzept für Ticket-System in CRM / Roll-out und Schulung des Personalteams / Freigabe der Berichte für Finanzen / Zeugniserstellung mit KI plus Input von Führungskraft und Endredaktion durch Personal. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 3.1 Die WMDE-Karriereseite wurde reviewed und überarbeitet. 3.2 Ansprache von Fach- und Führungskräften mit Behinderungen auf der Karriereseite und in Stellenausschreibungen ergänzt. 3.3 Actives Sourcing in Zusammenarbeit mit Hiring Manager*innen wurde verstärkt. 3.4 Competency-Based Interviewing wird konsequenter angewendet. 3.5 Hiring-Standards bei WMDE werden team- und bereichsübergreifend eingehalten. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 3.1-3.3 Zahl und Qualität der Bewerbungen steigen / Auswahl- und Interviewtermine werden eingehalten 3.4-3.5 Kick-offs zu Auswahlprozessen finden statt / Auswahlentscheidungen fokussieren auf Skills und Können und berufliche Erfahrung und weniger darauf wieviel Bewerbende über Wikimedia wissen. Zwischenergebnisse/ Outputs Redrafting der Karriereseite / Finalisierung von Darstellungen des Auswahlprozesses / Schulung von Hiring Manager*innen und Interviewer*innen / Actives Sourcing auf verschiedenen Plattformen und in Netzwerken / Job Flash auf der WMDE-Startseite / Zitate Vorstände auf Karriereseite vollständig / Vorstand und/oder Personalleitung sind bei Auswahlprozessen auch für Teamleitungs-Stellen aktiv beteiligt / Akkurate Datenpflege in Softgarden / Prüfung, ob in Bewerbungsmaske demographische Daten abgefragt werden sollen zwecks Verbesserung der Datenbasis / Erhebung von Daten über Absagen und Drop-out. ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 4.1 Entscheidung über eine neue Regelung zu unbezahltem Urlaub ist gefallen. 4.2 Es besteht Anwendungssicherheit bzgl. der vertraglichen und sonstigen Regelungen für alle Beschäftigten. 4.3 Entscheidungs-/Kompetenzmatrix für alle Führungsebenen ist überarbeitet 4.4 Neue WMDE-weite Promotion Policy wird umgesetzt. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 4.1.1 Das Verfahren über Anträge auf unbezahlten Urlaub ist mit dem Vorstand geklärt und im Kollegium kommuniziert. 4.2.1 Alle relevanten Aspekte des Arbeitsrahmens für Unbefristete, Befristete, Auszubildende, Werkstudierende, Minijobs, Praktika, u.a.) sind definiert. 4.3.1 Graubereiche in der Matrix sind geklärt und Verantwortlichkeiten zwischen Vorstand, BL und TL nachvollziehbar verteilt. 4.4.1 Beförderungen werden einheitlich behandelt auf Basis guter Begründungen / Gehaltsanpassungen in Kombination mit Beförderungen sind geklärt und Führungskräfte gebrieft. Zwischenergebnisse/ Outputs Abseits der bestehenden Betriebsvereinbarungen wurde der Ergänzungs- und Klärungsbedarf zum Arbeitsrahmen bei WMDE erfolgreich umgesetzen / Neuerungen dem Kollegium kommunizieren / Brainstorming zum Thema Chatboxes für wiederkehrende personaladministrative Auskünfte.

Team Organisations- & Strategientwicklung

Schwerpunktinitiativen

‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 1.1. Wir haben ein gemeinsames Führungsleitbild definiert und kommuniziert. 1.2. Wir haben die Erwartungen an Rolle und Verantwortlichkeiten von Führungskräften bei Wikimedia definiert. 1.3. Wir haben ein geeignetes Instrument für die Reflektion von Führungsverhalten auf Basis des Leitbilds entwickelt Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 1.1 Führungsleitbild liegt schriftlich vor und ist abgestimmt. 1.2 Der Anteil an Personen (2023: 34%), insb. Führungskräften, die ein klares Verständnis von Rollen bei WMDE haben, ist in der MA-Befragung Ende 2025 gestiegen. 1.3 Vorschlag für Reflektionsinstrument liegt vor Zwischenergebnisse/ Outputs - Durchführung eines Leitungsrundenretreats zum Start der Leitbildarbeit - Erstellung und Abstimmung eines Führungsleitbilds, das Führung bei WMDE sowie die Erwartungen an Rolle und Verantwortlichkeiten von Führungskräften definiert - Konzeption und Durchführung eines Planspiels innerhalb des Vorstandsbereichs zur Perspektivenübernahme bei Entscheidungen (evtl. danach als Blaupause für andere Bereiche nutzbar) - Entwicklung Reflektionsinstrument / Feedbackinstrument auf Basis des Führungsleitbilds - Ableitung von Weiterbildungsbedarfen von Führungskräften aus dem Leitbild (2025/2026) - GS-Wiki-Eintrag zum Thema Entscheidungen herbeiführen ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 2.1 Auf der Grundlage der Erfahrungswerte und des Feedbacks zur Planung 2025 wird die Planung für 2026 weiterentwickelt, vereinfacht und verstetigt. 2.2 Zum Erreichen der strategischen Ziele wird die bereichsübergreifende und agile Arbeit durch die Goal-Teams regelmäßig evaluiert und für 2026 weiter optimiert. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 2.1.1 Planungstools, wie Mapping, Planungstemplate und Playbook, sind rechtzeitig einsatzfähig, um bei der Jahresplanung für 2026 benutzt werden zu können. 2.1.2 Eine Handlungsempfehlung liegt vor, wie die Strukturen und Prozesse im Sinne der strategischen Zielverfolgung verbessert werden könnte 2.1.3 80% der Führungskräfte empfinden die Jahresplanung für 2026 als einfacher als im Vorjahr. 2.2. Retros und Reviews in den Goal Teams haben stattgefunden, die Ergebnisse wurden dokumentiert und den anderen Goal Team Coordinators zur Verfügung gestellt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Mapping Teams auf strategische Ziele, Versand Termine Planungsmeetings - Aktualisierung und Abstimmung Planungstools - Planungprozess weiterentwickeln und vereinfachen auf Basis des Feedbacks zur Planung [P25] - Dokumentation unterjährige Zielanpassungen begleiten/nachhalten - Durchführung und Dokumentation quartalsweise Retros, Reviews und Feedbackrunden zu Planungsprozess und Goal Teams - Frühzeitige Abstimmung inhaltliche und Budgetplanung mit Team Finanzen, Weiterentwicklung gemeinsamer Planungsprozess ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 3.1 Neugestaltung und Abstimmung der Quartalsberichte entlang der strategischen Ziele bis Ende Q1 (gemeinsames Ziel mit Team GovMov). 3.2 Jahresbericht 2025 enthält erste Elemente eines Impact-Reportings. 3.3 Wir haben die Grundlage für das Reporting zu den Indikatoren der strategischen Ziele geschaffen. 3.4 Evaluation unserer Arbeit in Bezug auf mind. einen Bereich unserer Arbeit oder strategisches Ziel ist durchgeführt Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 3.1. Neues Berichtsformat entlang der strategischen Ziele liegt rechtzeitig zu Ende Q1 vor und ist mit allen Stakeholdern abgestimmt (gemeinsames Ziel mit GovMov). 3.2 In Zusammenarbeit mit KOM sind Daten bzw. Ergebnisse aus dem Monitoring und Reporting zu unserer Arbeit aufbereitet für die Veröffentlichung 3.3. Bis Ende Juni 2025 verfügen alle Goal-Teams über Baselines zur Fortschrittsmessung für die Strategischen Ziele 3.4 Interner Evaluationsbericht liegt vor. Zwischenergebnisse/ Outputs - Identifikation eines Bereichs/strategischen Ziels, auf den bzw. das wir in der Evaluation fokussieren wollen - Umsetzung einer begleitenden, partizipativen Evaluation (in-house) - Abstimmung mit KOM zum Jahresbericht - wie und wo können wir über Impact berichten, Entwicklung eines geeigneten Formats/Abschnitts im Jahresbericht - Zusammenarbeit mit Goal Teams und Programmen zur Etablierung und Erhebung der Baselines" ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 4.1. Wir haben das Problem der vollen Kalender mit back2back-Meetings ausreichend verstanden. 4.2 Wir haben Wege gefunden, die Kommunikation von organisationsweiten Entscheidungen und Entwicklungen in die Organisation zu verbessern. 4.3 Wir haben Maßnahmen zur Optimierung der Meetingkultur umgesetzt Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 4.1 Analyse liegt vor. 4.2 Der Anteil an Kolleg*innen, die sich über wichtige Entwicklungen, die WMDE betreffen, ausreichend informiert fühlen, ist in der MA-Umfrage 2025 gestiegen (2023: 58%). 4.3.1 Der Anteil an Kolleg*innen, die sagen, dass der Informationsfluss zwischen den Mitarbeitenden bei WMDE gut funktionierte, ist in der MA-Umfrage 2025 gestiegen (2023: 44%). 4.3.2 Der Anteil an Kolleg*innen, die sich in der Regel nicht überlastet fühlen (2023: 56%) ist in der MA-Befragung 2025 gestiegen. Zwischenergebnisse/ Outputs - Qualitative und quantitative Analyse der Meetingkultur bei WMDE - Evaluation der wichtigsten bereichsübergreifenden Regel-Meetings (z.B. Leitungsrunde, MT, All Hands, 1:1s, Quarterlys) im Hinblick auf ihre Ziele, Format, Häufigkeit und Optimierungsmöglichkeiten - Erhebung, ob es zusätzliche/andere Formate/Kommunikationskanäle braucht, um Informationsfluss und Kommunikation von Entwicklungen/Entscheidungen zu verbessern - Auf der Basis: Weiterentwicklung der Regel-Meetings und ggf. Entwicklung neuer/anderer Kommunikationskanäle - Moderationstrainings für Mitarbeitende und Führungskräfte in 2025/2026 - Mitarbeit im Tool Alignment Project ‘Veränderungen 2025 Welchen Stand wir 2025 erreichen wollen: 5.1. Der Status Quo der Organisation ist erhoben. 5.2. Ein gemeinsames Zielbild ist entwickelt und kommuniziert. 5.3. Ein Maßnahmenplan für 2026 ist erstellt. Indikator(en) 2025 Woran wir entscheiden, ob wir erfolgreich dabei waren: 5.1 Informationen über die Diversität, Gerechtigkeit (Equity) und Inklusion der Organisation wurden erhoben, aufbereitet und organisationsintern veröffentlicht (Baseline-Erhebung). 5.2 Es gibt ein gemeinsames Zielbild wohin sich die Organisation im Bereich DEI mittel- bis langfristig entwickeln möchte. Das Zielbild wurde organisationsintern veröffentlicht. 5.3 Es wurden geeignete Maßnahmen zur Verbesserung von DEI bei WMDE entwickelt, priorisiert und abgestimmt. Zwischenergebnisse/ Outputs - Quantitative und qualitative Analyse und Darstellung des Status Quo der Organisation in Bezug auf DEI. - Entwicklung DEI-Zielbild in Rücksprache mit internen Stakeholdern und unter Berücksichtigung externer Faktoren - Entwicklung möglicher Maßnahmen, um das Zielbild zu erreichen, und Priorisierung dieser - Erstellung DEI-Maßnahmenplan für 2026, abgeleitet aus der Priorisierung.