رؤى اتصالات الحركة/تقرير/الاستعانة بالبشر
2. الاستعانة بالبشر
«قدمت السنة الماضية مجموعة من النساء في مجتمعي شكوى إلى لجنة الثقة والسلامة،» استهلت إحدى المشاركات حديثها معنا. «كان أول رد تلقيناه من أحد الموظفين هو أننا لو تحدثنا باللغة الإنكليزية، سيكون الرد أسرع. لقد كان الموقف موقفًا معقدًا يتعلق بالتحرش، كان من الصعب علينا أن نشرح الأمر باللغة الإنكليزية.» نتج عن هذا أن أصبح موقفًا عصيبًا أكثر صعوبة.
أضافت قائلة «كنا نشعر بالقلق وبغياب الأمان. لهذا السبب نحن بحاجة لمتحدث يمكننا مخاطبته وأن يساعدنا في أن نترجم هذه المسائل إلى الموظفين في المؤسسة، خاصة فيما يتعلق بالأمور الحساسة. من الأهمية بمكان أن ترغب [المؤسسة] في صيانة صحة المجتمع وسلامته.»
العنصر البشري
برزت هذه الرغبة في وجود نقطة اتصال بشرية محلية أو جسر أو مرشد مرة تلو الأخرى فيما جرى معنا من نقاش. هناك شعور لا غموض فيه أن الاستثمار في هذا الجانب البشري من المعادلة – مقارنة بالإصلاحات الفنية وترقية الأدوات واستراتيجيات قنوات الاتصال – لا شك أنه أفضل سبيل للتغلب على عدة تحديات في الآن ذاته. كما أننا نشهد ألفة متزايدة ومساندة متنامية لاختيار الاستعانة «بمنسق» في تعزيز التواصل بين المؤسسة والمجتمعات، وأن يكون النسيج الواصل بين أجزاء مختلفة من الحركة.
“ ” بدلا من التفكير جديًا في ترجمة الرسائل الواردة، من الأفضل أن يكون ثمة متحدث معروف يتحدث تلك اللغة... يعلم [الأفراد] أنه يوجد شخص واحد في المؤسسة يتحدث هذه اللغة ويمكن الاتصال به. يبدو أن هذا سبيل أفضل من ترجمة رسائل عمومية للجميع.
تكرر ورود هذا الأمر كثيرًا: نجاح المناصرين المحليين والجهات الشقيقة والمتحدثين في سد الثغرات وتفسير ما الذي يجري والاستماع وإنشاء علاقات متينة. هؤلاء المناصرين المحليين هم مصدر ثقة كبيرة ومحل تقدير.
“ ” ثبت [للمناصرين] نجاح كبير. إنهم فرصة عظيمة للاستثمار في المستقبل.
الاستثمار في مختصين اتصالات محليين في الحركة
قد يعني ما اقترحه المشاركين حين التنفيذ فعليًا الآتي: توظيف أفراد يتمتعون بخبرات في مجالات الاتصالات وتنظيم المجتمع ليصبحوا الوجه المحلي للمؤسسة أمام المجتمعات، ويصبح دورهم هو جسر تواصل بين المنطقة وموظفي المؤسسة.
يمكن لهؤلاء المختصين النهوض بما يلي:
- الاستماع لمجتمعاتهم المحلية والتعامل معها. «المنسقون المحليون مفيدون... إنهم يتمتعون بخبرات محلية نافعة ويستوعبون ما الذي يحدث على أرض الواقع.»
- أقلمة الاتصالات. «يجب أن يكون هؤلاء الأفراد على معرفة جيدة بالمشاريع، وعلى دراية بالمصطلحات الخاصة بمجتمع الميم والنوع والعرقية والثقافة والإمكانات بلغتهم الأم.»
- تسليط الأضواء على الأعمال المحلية. «رفع صوت المجتمع، على سبيل المثال [مجموعة مستخدميّ]. إلا أن المؤسسة لم تعيد تغريد أو مشاركة عملنا.»
- مناصرة الاحتياجات المحلية. «صممت الروزنامة السنوية بما يناسب الشمال العالمي. شهر يناير/كانون الثاني هو شهر إجازة الصيف في أميركا الجنوبية وأنا الآن في إجازة.»
- تحديد أولوية طلبات المساندة المحلية. «...نحن بحاجة لمتحدث يمكننا مخاطبته وأن يساعدنا في أن نترجم هذه المسائل إلى الموظفين في المؤسسة، خاصة فيما يتعلق بالأمور الحساسة.»
- ربط المحلي بالعالمي. المساعدة في ربط المحلي بالعالمي، وربط المجتمع بالمراكز الإقليمية أو أي من أشكال المجتمع الإقليمية المستقبلية.
«قنوات اتصال كثيرة جدًا» أم «التقي بالأفراد حيثما كانوا»: البشر هم جسر التواصل
كانت أحد أكثر نقاط الشكوى شيوعًا هي: «توجد قنوات اتصال كثيرة جدًا ومنصات عديدة!» كان ما يؤدي هذا غالبًا إلى اقتراحات من قبيل: «يجب عليكم تجميع كل شيء في مكان واحد.»
ولكن في اللحظة التالية، نسمع غالبًا ما نشعر أنه نقطة مناقضة تمامًا: «الالتقاء بالأفراد حيثما كانوا.» يعني هذا أنه لو كانت مجموعة محلية تستخدم خدمة تيليغرام، يجب علينا «أن نلتقي الأفراد حيثما كانوا» وأن نستخدم هذه الخدمة. إذن، كيف يمكننا حل هذه المشكلة؟
“ ” ...[نحتاج] لشيء مركزي، يمكننا منه إعادة المشاركة مرة تلو الأخرى على القنوات المحلية.
«المشاركة لأغراض إعادة المشاركة.» كان واحد من أفضل الحلول التي سمعنا هو أن نسلك سبيل «المشاركة لأغراض إعادة المشاركة». هذا الأمر يعني باختصار: مشاركة الأخبار مختصرة مجزأة في مساحة مركزية، مع بعض الأدوات البسيطة التي تسمح بالترجمة أو الأقلمة سريعًا وإعادة مشاركتها على عدة منصات. يسمح هذا السبيل للممثل المحلي أو المختص من البشر أن يراقب مركز المؤسسة – ومن ثم ترجمة الأمر بسهولة وإعادة مشاركته على القنوات المحلية والروافد ذات الصلة في منطقة معينة أو موضوع محدد، حيث يضمن أن آخر الأخبار المناسبة تصل إلى المجتمعات التي ترغب في الاطلاع عليها.
من يتحدث إلى الحركة؟ بناء القدرات وتوضيح ما هو متوقع من الموظفين
إن استقدام مختصي اتصالات إقليميين والاستثمار في نماذج «المشاركة لأغراض إعادة المشاركة» هي أمور لا غنى عنها في التغلب على ثغرات الاتصالات القائمة. لكن ماذا عن الاستثمار في الأفراد الموجودين في المؤسسة ويتحدثون إلى سائر الحركة؟ أحد الأمور التي سمعناها مرارًا وتكرارًا من المشاركين كانت: إنهم يرون أن العديد من موظفي مؤسسة ويكيميديا الذين يتعاملون معهم يفتقرون للمعرفة اللازمة والاحترام الواجب «لطريقة ويكيميديا في تنفيذ الأمور.» ذكر العديد منهم أن الافتقار للمعرفة الخاصة بويكيميديا أو استيعابها واحد من أكبر العقبات التي تعوق تعاملهم مع المؤسسة – سواء كان ذلك في أمور الاتصالات أو التعامل بوجه عام.
“ ” [ثمة] إحساس أن موظفي مؤسسة ويكيميديا ليسوا مندمجين كما يرام مع المجتمع ولا يتبعون أعرافه.
كان هذا أيضًا أحد بواعث القلق التي سمعناها كثيرًا من موظفي المؤسسة الذين تحدثنا معهم. ذكر الموظفين أنهم وُظّفُوا للنهوض بوظيفة شعروا أنها هينة استنادا إلى خبراتهم السابقة، وسرعان ما واجهتهم تعقيدات جمّة تتعلق بالتعاون مع الحركة. دون تدريب أو خبرة في هذا الشأن، غالبًا ما تاهت خطاهم أو انتابتهم الحيرة.
هل تفعل كل شيء بنفسك أم توكل الأمر لغيرك؟
حينما واجهتهم تعقيدات التواصل مع الحركة، وصف الموظفين موقفًا يستلزم إما «هل تفعل كل شيء بنفسك أم توكل الأمر لغيرك»، حيث كان أمامهم إما القفز مباشرة في بحر مخاطبة الحركة والتعلم على رأس العمل، أو توكيل هذا العمل إلى شخص يتمتع بتلك الخبرة. كلا الأمرين يحمل بين طياته بعض العيوب. سوف يؤدي القفز في بحر المجتمع إلى حدوث زلات يجب على المجتمعات والموظفين التدخل للتغلب عليها:
“ ” «غالبًا ما لا يتوفر للموظفين الوقت لتعلم هذا قبل تدشين المشاريع والنتيجة قضاء الوقت في تصويب الأخطاء التي حدثت بسبب نقص المعلومات أو التدريب أو سوء الفهم.» —أحد موظفي المؤسسة
ينتج عن توكيل الأعمال وجود انطباع أن «أصحاب القرار الفعليين» يبعدون أنفسهم عن المجتمعات:
“ ” يغلب على مؤسسة ويكيميديا دفع بدايات المشروع إلى فرع وترك الأمر برمته للمجتمع، وهو أمر غير منصف لكلا الجانبين... إن رائد المشروع ليست لديه السلطة.
ينتج عن هذا الأمر إرهاق المجتمع كثيرًا. في بعض الأحيان تعمل المجتمعات على مشكلة محددة أو جزء من المشروع لسنوات طوال. وحينما يترك موظفو المؤسسة عملهم، يقع عبء تثقيف الموظفين الجدد على المجتمعات. وهم يسأمون من هذا الأمر.
“ ” [توظف المؤسسة] الكثير من الأفراد الذين لا يتمتعون بدراية بالأعمال المطلوب منهم النهوض بها... يتعين على المتطوعين استنفاد جهد وجداني وهم يحاولون تصويب أخطاء الموظفين.
كيف يمكننا التعامل مع هذا التحدي؟
سألناهم «لو كنت من موظفي المستوى التنفيذي في المؤسسة، ماذا كنت لتفعل؟ كيف ستحل هذه المعضلة؟» تلقينا من المشاركين من موظفي المؤسسة تحديدًا أربعة اقتراحات:
| أن يكون التواصل مع الحركة جزء من عمل كل فرد. قد يكون الأمر للبعض جزءًا كبيرًا من منصبهم مقارنة بآخرين – إلا أن التوصية التي تلقيناها كانت: مشاركة الملكية. أن يحصل الجميع على مقدار من التعامل حتى يستوعبوا الخبرة ذاتها. |
|
| منح الأولوية أثناء التوظيف في كافة المستويات لمن يتمتعون بخبرات في تنظيم المجتمع أو تنظيم الحركة. يجب أن تركز عملية التوظيف كثيرًا على المهارات الخاصة بهذا الجانب. وقتما أمكن، البحث عن مرشحين يتمتعون بخبرات مشابهة لسياق الحركة. |
|
| عرض الوجه البشري للقادة بصفتهم جزء من الحركة. استضافة ساعات عمل بين حين وآخر أو الظهور في الاختلافات أو على ميتا-ويكي وربما، وهو الأمر الأهم، تأسيس مساحة لوقت غير رسمي غير محدد مع أعضاء المجتمع للتعرف عليهم ومشاركة الخبرات، سواء كان ذلك وجهًا لوجه أو عبر الإنترنت. هذه الأمور البسيطة تحمل أهمية كبيرة. إنها تبين أننا مهتمين بتأسيس علاقات. |
|
| تهيئة الموظفين الجدد. يجب أن تمنح برامج تهيئة الموظفين الجدد إطار واضح يتعلق بمكانة المؤسسة داخل الحركة (طالع: التوضيح والربط والتدبر). يجب أن تحتوي هذه البرامج على تدريب يعلم كل موظف جديد كيفية التعديل وتعريفهم بالمشاريع والمساحات التي تناقش فيها المجتمعات أمورها. |
|
إن التواصل مع باقي الحركة جزء أساسي في كل شيء تقريبًا تفعله المؤسسة. سوف يساعد اتباع سبيل يركز على البشر في أمور الاتصالات في تقوية تلك الصلات ويمكن المؤسسة من تقديم المساندة للمجتمعات التي سوف تُنَمّي حركتنا أكثر من غيرها في السنوات القادمة.
تذكر توصيات مشابهة في:
- مشروع تعلم الحركة وتحسين الريادة (2020)
- دراسة منظمي الحركة (2019)
- توصيات استراتيجية الحركة (2020)