Kompass 2020/Entstehung/de

Kompass 2020, der strategische Plan für Wikimedia Deutschland, wird in 7 Phasen entwickelt. Die Methodik orientiert sich an Standardpraktiken, wie sie in vielen Organisationen und Unternehmen angewandt werden. Wesentlicher Aspekt der Planungsmethode ist der Weg von Großem zum Kleinen, vom Abstrakten zum Konkreten, vom zeitlich Fernen zum Nahen: ausgehend von einer alles überragenden, abstrakten und langfristigen Vision werden mittelfristige und kurzfristige Ziele gesetzt, die wiederum dazu beitragen, diese Vision Wirklichkeit werden zu lassen.

Schritte in der Entwicklung des strategischen Plans

Stakeholder

Ausgangspunkt für Kompass 2020 ist die Stakeholderanalyse. Als Stakeholder werden hier alle die Personen und Institutionen bezeichnet, die ein wesentliches Interesse am oder einen wesentlichen Einfluss auf den Verein haben. Diese zu identifizieren ist wichtig, weil eine Vereinsarbeit ungeachtet der Wünsche und Erwartungen unserer Stakeholder schnell zu größeren Problemen bis hin zur Unfähigkeit führt, überhaupt etwas zu erreichen. Das wäre zum Beispiel der Fall, wenn der wichtige Stakeholder Spender nicht beachtet wird, obwohl der weit überwiegende Teil der Einnahmen (und damit Ressourcen) des Vereins von Spendern bereitgestellt wird.

Die Analyse selbst findet in zwei Schritten statt. Zuerst werden alle die Personen oder Gruppen identifiziert, bei denen Interesse oder Einfluss bekannt ist oder vermutet wird. Anschließend werden sie anhand der zwei Dimensionen Interesse und Einfluss eingeordnet. Ein hohes Interesse ist gegeben, wenn dem Stakeholder viel daran liegt, über die Aktivitäten des Vereins zu erfahren und grundsätzlich bereit wäre, seine eigene Arbeit dort einzubringen. Ein niedriges Interesse liegt vor, wenn der Verein kaum bekannt ist und auch kaum Nachfrage daran besteht, mehr über ihn zu erfahren. Ebenso setzt ein großer Einfluss voraus, dass die Wünsche und Vorstellungen des Stakeholders sich sehr direkt in den Vereinsaktivitäten widerspiegeln. Ein niedriger Einfluss ist gegeben, wenn die Vereinsaktivitäten nur im sehr geringen Maße auf die Wünsche und Erwartungen des Stakeholders zugeschnitten sind.

Ein wesentlicher Faktor in der Stakeholderanalyse ist, dass eine Person oder Institution durch unterschiedliche Rollen gleichzeitig auf verschiedene Weise zum Stakeholder wird. Mitarbeiter, die gleichzeitig Mitglied sind, sind Stakeholder einerseits in ihrer Rolle als Mitglieder, andererseits in ihrer Rolle als Mitarbeiter. Vorstandsmitglieder, die auch Artikel schreiben, sind Stakeholder sowohl in ihrer Rolle als Vorstand als auch in ihrer Rolle innerhalb der Community. Ebenso sind viele Community-Mitglieder gleichzeitig auch Leser und haben, damit verbunden, zeitgleich sehr unterschiedlich Interesse am und Einfluss im Verein. Es ist also nicht so, dass jede Person oder Institution nur auf eine Weise für die Arbeit des Vereins von Bedeutung sein kann.

		Interesse
		niedrig	mittel	hoch
Einfluss	hoch	geringes Informationsbedürfnis geringes Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden kommuniziert und gehört	mittleres Informationsbedürfnis mittleres Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden kommuniziert und gehört	starkes Informationsbedürfnis starkes Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden kommuniziert und gehört
	mittel	geringes Informationsbedürfnis geringes Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden gelegentlich kommuniziert oder gehört	mittleres Informationsbedürfnis mittleres Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden gelegentlich kommuniziert oder gehört	starkes Informationsbedürfnis starkes Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden gelegentlich kommuniziert oder gehört
	niedrig	geringes Informationsbedürfnis geringes Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden kaum kommuniziert oder gehört	mittleres Informationsbedürfnis mittleres Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden kaum kommuniziert oder gehört	starkes Informationsbedürfnis starkes Teilhabebedürfnis Wünsche und Erwartungen werden kaum kommuniziert oder gehört

Auf Basis dieser Einschätzung werden dann die sechs Stakeholder herausgenommen, an deren Wünsche und Erwartungen sich der Verein besonders orientieren möchte.

Für Kompass 2020 fand diese Analyse auf der ersten Vorstandsklausur im Mai 2009 statt. Als Ergebnis wurden die folgenden wichtigsten Stakeholder des Vereins festgehalten:

• Bildungswesen: Personen und Institutionen, die aktiv und zielgerichte an der Bildung der Bevölkerung beteiligt sind (z.B. Lehrer, Schulverwaltung, Schulen, Bildungspolitiker, etc.)
• Community: Personen, die sich aktiv an der Sammlung und Verbreitung Freien Wissens beteiligen, z.B. als Autoren, Fotografen, Entwickler, Sichter, Vandalismusbekämpfer, etc.
• Gesetzgeber: Personen und Institutionen, die aktiv an der Normgebung beteiligt sind (z.B. Parlamente, Regierungen, Richter, etc.)
• Leser: Personen und Institutionen, die Freies Wissen zum eigenen Gebrauch nutzen
• Medien: Personen und Institutionen, die eigene Werke für die breite Öffentlichkeit produzieren, unabhängig vom thematischen Bezug (z.B. Journalisten, Redakteure, Verlage, Rundfunk- und Fernsehsender, etc.)
• Nachnutzer: Personen und Institutionen, die Freies Wissen in ihren eigenen Werken nutzen und veröffentlichen wollen.

Vision

Entlang der zuvor ermittelten Stakeholder wird eine Vision entwickelt: eine Vorstellung dessen, wie der allem zugrunde liegende Vereinszweck Freies Wissen zu fördern langfristig (Zeitrahmen 10 Jahre) erfüllt werden soll. Die sechs wichtigsten Stakeholder sind der Ausgangspunkt dafür, weil die Berücksichtigung derer Wünsche und Erwartungen als essenziell für die Fähigkeit des Vereins gesehen werden, Freies Wissen zu fördern.

In Ihrer Form ist die Vision sehr abstrakt. Sie besteht aus Aussagen, die einen zukünftigen Zustand beschreiben. Sie dient als Basis dafür, im nachfolgenden Schritt kurz- und mittelfristige Ziele festzulegen. Daher ist es sinnvoll, dass eine Vision allgemein aber bestimmt, kurz aber inhaltsvoll formuliert wird. Für den Verein wurde diese Vision vom Vorstand direkt nach der Stakeholderanalyse entwickelt:

Medien

1 Medien stellen freie Inhalte zur Verfügung und teilen unsere Ideen.

2 Freies Wissen ist in den Medien präsent

3 Journalisten haben bei Wikimedia-relevanten Themen einen direkten Draht zu WMDE.

Nachnutzer

4 Freie Inhalte sind überall zu finden und es ist leicht, sie zu nutzen.

Gesetzgeber

5 Es ist selbstverständlich, dass der Gesetzgeber in bestimmten politischen Bereichen (wie z.B. Urheberrecht, Bildung, Wissen, Informationspolitik) den Verein als Experten konsultiert.

Leser

6 Jeder, der etwas wissen will, geht zu Wikimedia.

7 Die Inhalte sind hochwertig, fundiert und unübertroffen.

8 Alle Wikimedia-Marken sind etabliert.

Community

9 Die Community findet, nutzt und schätzt Rückhalt und Unterstützung im Verein.

10 Die Community steht jedem offen, der daran teilhaben kann und möchte.

11 Engagement für Freies Wissen ist attraktiv, es wird geschätzt und gewürdigt.

Bildungswesen

12 Breite Akzeptanz und Nutzung freien Wissens im Bildungswesen - wir fördern die kollaborative Arbeitsweise.

Die Reihenfolge dieser Einzelaussagen dient nur der einfachen Referenzierbarkeitung und hat keine weitere Bedeutung. Insbesondere stellt sie keine Gewichtung oder Rangfolge dar. Wichtig ist die Erfüllung der gesamten Vision, nicht die einzelner Aussagen.

Diese Vision soll das übergeordnete Leitbild des Vereins werden. Jede unserer Aktivitäten muss sich letztlich auf diese Vision zurückführen lassen. Ebenso müssen wir in unseren Aktivitäten in der Gesamtheit auch diese Vision vollständig abdecken. Wie das im Einzelnen aussehen wird, wird im nächsten Schritt festgelegt.

Ressorts

Aus der Vision wird eine Reihe von Ressorts entwickelt, die sich innerhalb ihrer jeweiligen fachlichen Dimension dieser Vision nähern. Diese fachliche Aufteilung dient zum einen der Arbeitsteilung, zum anderen soll sie aber auch besondere fachliche Fähigkeiten und Erfahrungen innerhalb der am Planungsprozess beteiligten Personen effektiv nutzen. Für Kompass 2020 wurden daher folgende Ressorts gebildet:

• Freiwilligenförderung
• Lobbying
• Marketing (später zusammengelegt mit Public Relations)
• Public Relations
• Qualität
• Usability & Technik

Diesen Ressorts werden entsprechend fachlicher Qualifikation und Interesses ein oder mehrere Vorstandsmitglieder zur Entwicklung der strategischen Ziele zugeordnet. Die Zuordnung lässt sich dieser Seite entnehmen.

Zu den Aufgaben der Ressorts im Rahmen der strategischen Planung gehören:

• Entwicklung und Kommunikation strategischer Ziele
• Bewertung operativer Zielvorschläge aus der Geschäftsführung
• Bewertung und Kontrolle der Umsetzung

Strategische Ziele

Um die Vision auch praktisch bedeutsam werden zu lassen, werden sie zuerst grob in mittelfristige strategische Ziele herunter gebrochen. Diese Ziele dienen als Meilensteine, an denen das Erreichen der Visionen gemessen werden kann. Mittelfristig bedeutet hier drei bis fünf Jahre.

Was ist ein "strategisches Ziel"? Ein strategisches Ziel beantwortet drei Fragen:

1. Was soll bis wann erreicht werden?
2. Wie wird Erfolg oder Misserfolg gemessen?
3. Wie trägt das Erreichen dieses Ziels zur Erfüllung der Vision bei?

Strategische Ziele sind also zu realisierende Aussagen, deren Erreichen messbar ist und den Verein der Vision einen oder mehrere Schritte näher bringen.

Entwürfe für diese strategischen Ziele des Vereins wurden innerhalb der Vorstandsressorts erarbeitet und auf der zweiten Klausur im September 2009 vorgestellt und beschlossen. Sie werden in diesem Wiki nach Ressort aufgeteilt veröffentlicht und zur Diskussion gestellt:

• Freiwilligenförderung
• Lobbying
• Public Relations
• Qualität
• Usability/Technik

Operative Ziele

Aus den strategischen Zielen werden detailliertere, operative Ziele abgeleitet. Der Begriff "operativ" bezieht sich hier darauf, dass diese Ziele für die tägliche Arbeit direkten praktischen Nutzen haben. Sie sind kurzfristig gestaltet (Horizont von 12 bis 24 Monaten) und konkreter als die strategischen Ziele, zu denen sie hinführen sollen. Operative Ziele können als Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen des jeweiligen strategischen Ziels betrachtet werden.

Operative Ziele beantworten drei Fragen:

• Was soll bis wann erreicht werden?
• Wie wird Erfolg oder Misserfolg gemessen?
• Wie trägt das Erreichen dieses Ziels zum Erreichen des übergeordneten strategischen Ziels bei?

Sie sind also das kurzfristige Pendant zu den mittelfristigen strategischen Zielen.

Verantwortlich für die Entwicklung dieser Ziele ist die Geschäftsführung des Vereins. Hierzu werden vom Geschäftsführer im September 2009 Planungsteams eingesetzt, die sich aus Mitarbeitern und interessierten Stakeholdern zusammensetzen. Damit wird sichergestellt, dass die Entwicklung der operativen Zielen zum großen Teil unter Beteiligung der wichtigen Stakeholder geschieht und damit das Ergebnis auch deren Wünsche und Erwartungen berücksichtigen.

Operative Maßnahmen

Auf Basis der operativen Ziele werden konkrete Maßnahmen entwickelt, die dazu beitragen, das jeweilige Ziel zu erreichen. Maßnahmen sind spezifische Aktionen, Projekte, Programme, Veranstaltungen, etc., die vom Verein unternommen werden. Dazu gehören zum Beispiel die Wikipedia Academy, das Literaturstipendium oder der Toolserver. Diese einzelnen Initiativen werden mit dem strategischen Plan in einen Gesamtzusammenhang gebettet, der insbesondere die Frage beantworten kann, wie sie sich in den kommenden Jahren weiter entwickeln werden.

Operative Maßnahmen beantworten damit die Wie-Fragen eines jeden operativen Ziels:

• Wie wird das Ziel erreicht? Wie gehen wir dabei vor?
• Wie werden die Ressourcen des Vereins genutzt?
• Wie wird die Maßnahme kommuniziert?
• Wie werden Stakeholder eingebunden?

Genauso wie die operativen Ziele liegt auch die Entwicklung der zugehörigen Maßnahmen in der Verantwortung der Geschäftsführung. Die oben genannten Planungsteams kommen hier ebenfalls zum Einsatz. Bis November werden die Planungsteams also sowohl operative Ziele als auch passende Maßnahmen dafür entwickeln.

Ein Plan

Die Ergebnisse der Planungsteams sowie die Diskussion zu den strategischen Zielen werden Anfang November aufbereitet und auf der dritten Vorstandsklausur vorgestellt. Die unterschiedlichen Vorschläge werden besprochen und fließen in den Beschluss darüber ein, welche strategischen und operativen Ziele mit welchen operativen Maßnahmen verfolgt werden. Das Ergebnis dieser Klausur ist ein strategischer Plan, der die Kernfragen Was wollen wir erreichen? und Wie wollen wir dabei vorgehen? umfassend beantworten kann. Er ist die Blaupause für das grundsätzliche Handeln des Vereins für die nächsten 10 Jahre.

Infrastruktur

Vollständig fertig ist der Plan zu diesem Zeitpunkt jedoch nicht: Wenn die strategischen und operativen Ziele samt Maßnahmen feststehen, wendet sich der Fokus von den Kernfragen hin zur Infrastruktur, also den Ressourcen, die dem Verein für seine Arbeit zur Verfügung stehen. Anders ausgedrückt: Während das Hauptaugenmerk bis hierher auf dem Zweck lag, geht es jetzt um die Mittel, die zum Zweck führen.

Folgende Infrastrukturressorts wurden gebildet:

• Betriebsmittel
• Finanzen
• Fundraising
• Organisationsentwicklung
• Personal
• Vereinskommunikation
• Wikimedia international

Es geht also um alle Aktivitäten des Vereins, die primär unterstützende Funktion haben. Sie sind Mittel zum Zweck, nicht Zweck an sich.

Dass dieser Bereich erst hier eine Rolle spielt, liegt daran, dass sich Infrastruktur zwangsläufig den vorher betrachteten Kernzielen und -maßnahmen unterordnen muss. Es ist beispielsweise nur dann sinnvoll, über Fundraisingstrategien zu sprechen, wenn der voraussichtliche Finanzmittelbedarf erkennbar ist. Ebenso muss die Frage, ob und wie wir in weitere Hardware investieren, davon abhängig sein, welche strategischen Ziele wir damit verfolgen möchten.

Der Sinn dieser Abgrenzung von den vorherigen Punkten liegt darin, dass sich Infrastruktur aufgrund der damit verbundenen Spezialisierung und Wiederholung gut zentralisieren lassen. Es ist im Regelfall beispielsweise viel effektiver, Fundraisingaktivitäten zu bündeln und gesamtheitlich durchzuführen, statt solche Aufgaben jedem Geschäftsbereich selbst zu überlassen. Ebenso wäre es Unsinn, wenn sich Public Relations, Freiwilligenförderung und Qualität separate Gedanken zur Datenverarbeitung des Vereins und der dafür benötigten Infrastruktur machen würden, statt solche Aufgaben an einer Stelle zu zentralisieren.

Bei der strategischen Planung gibt es die Abfolge Strategische Ziele -> Operative Ziele -> Operative Maßnahmen. Das ist auch bei der Infrastruktur sinnvoll, da es zum Beispiel bei der Einnahmegewinnung oder den IT-Anlagen lohnt, auch langfristig zu denken. Für die Entwicklung der strategischen Ziele waren im ersten Durchlauf die Vorstandsressorts verantwortlich, bei der Infrastruktur ebenso. Damit einher geht eine Erweiterung der Ressorts, um die neuen fachlichen Anforderungen besser abzubilden.

In den neuen Ressorts werden dann strategische Infrastrukturziele erarbeitet, die auf einer nachfolgenden Vorstandssitzung besprochen und beschlossen werden. Danach gehen sie, wie bei den Kernzielen auch, an die Geschäftsführung und ihre Planungsteams mit der Aufgabe, passende operative Infrastrukturziele und -maßnahmen zu erarbeiten. Diese sollen dann auf einer Vorstandssitzung vorgestellt, beraten und beschlossen werden.

Finale

Das "große Finale" für die Entwicklung des Kompass 2020 ist die Mitgliederversammlung 2010. Bereits vor der Versammlung wird der vollständige strategische Plan allen Vereinsmitgliedern vorgestellt und zur Diskussion aufgerufen. Auf der Versammlung selbst wird er eine der wichtigsten Punkte auf der Tagesordnung sein und damit den Mitglieder die Möglichkeit geben, die Zielrichtung des Vereins für die nächsten zehn Jahren festzulegen.