المنح:منح الخطة السنوية/لجنة توزيع الأموال
 | This page is kept for historical interest. Any grant programs, policies, or related details mentioned may be obsolete. You can find Wikimedia Foundation's new funding programs at Grants:Start. |
- منح ويكيميديا
- منح المؤتمرات والفعاليات
- صناديق التمويل السريعة
- منح المشاريع
- منح الخطة السنوية المبسطة
- منح الخطة السنوية
- تقييم المخاطر أثناء جائحة كوفيد-19
يوم 30 مارس/آذار 2012، قرر مجلس أمناء مؤسسة ويكيميديا أن المؤسسة سوف تستحدث لجنة توزيع الأموال. سيكون الهدف الوحيد لهذه اللجنة هو رفع توصيات إلى مجلس أمناء المؤسسة فيما يخص تمويل الأنشطة والمبادرات التي تساند أهداف رسالة حركة ويكيميديا.
كان هيكل لجنة توزيع الأموال والجهود التي بذلها الأعضاء أثناء مباشرة مهام مناصبهم على مدار السنوات أمور لا بديل عنها في صياغة مستوى تطور تنظيم حركتنا وكذلك رسالتنا بوجه عام. طوال السنوات الثلاث الماضية، جرى تعليق مداولات لجنة توزيع الأموال حتى يتمكن العاملين الرئيسيين في الحركة والأفراد والمجموعات من التركيز على صياغة استراتيجية حركتنا.
انتهت مدد شغل الأعضاء الحالين سنة 2019. كان الأعضاء يلتقون لنقاش آرائهم في بعض من النجاحات التي حققها الهيكل وما هي بعض من التحديات التي واجهتهم في التعامل مع حركة متنامية ومتنوعة وغير مركزية. كي نضمن تذكر ما جرى وأن ما يمكن تعلمه من هيكل لجنة توزيع الأموال محفوظ، صغنا نظرة تأملية وانتهى العمل عليها بالتعاون مع آخر أعضاء اللجنة.
نظرة تأملية للجنة توزيع الأموال
الغرض
تولى أعضاء لجنة توزيع الأموال صياغة نظرة تأملية سريعة واستكمالها. كان الغرض هو صون الذاكرة المؤسسية والدروس المستفادة من عملية لجنة توزيع الأموال.
الخط الزمني
| العلامات الفارقة الرئيسية | الفعالية |
|---|---|
| 2012 | قرر مجلس الأمناء تشكيل لجنة توزيع الأموال |
| 2013 | عقد أول انتخابات للجنة توزيع الأموال وبدء أعمال المداولة |
| 2014 | تقديم توصيات المجموعة الاستشارية |
| 2018 | تعليق عمل لجة توزيع الأموال للمشاركة في استراتيجية الحركة |
| 2022 | مجلس الأمناء يحل لجنة توزيع الأموال |
المستندات الرئيسية
- صفحة ميتا تتناول تاريخ اللجنة
- الصفحة الرئيسية للجنة توزيع الأموال
- قرار مجلس الأمناء في شأن إنهاء عمل لجنة توزيع الأموال
موجز لقاءات النظرة التأملية
نظرة عامة
النظرة التأملية السريعة للدروس المستفادة صيغت استنادا إلى محاورات جرت مع أعضاء لجنة توزيع الأموال الذين وافقوا على الأسئلة الغرض منها تدبر الأمر والمشاركة في الحوار. نتوجه بالشكر إلى كل أعضاء اللجنة الذين خصصوا من وقتهم بعض الوقت لإجراء المقابلات أو المشاركة في مراجعة هذه الوثيقة: ليام وايات وغارفيلد بيرد وديلفين مينارد وآن ريسكر وميشال بوكزينسكي ودوميساني إندوباني
هل استوفت لجنة توزيع الأموال هدفها حسب ما هو مبين في توصيات المجموعة الاستشارية التي قدمت سنة 2014؟
شكلت لجنة توزيع الأموال كي تدير أعمال تقديم المنح التشاركية بموجب برنامج منح الخطة السنوية التي كانت مشروعة في وجهة نظر المجتمع وتتسم بالشفافية والإنصاف. وضع مجلس الأمناء على عاتق اللجنة رفع توصيات تتعلق بقرارات تمويل مباشرة إلى المجلس للموافقة كما أن اللجنة كانت كيان منتخب. كان الهدف من لجنة توزيع الأموال أن توزع الأموال توزيعًا يتسم بالشفافية على الجهات الشقيقة التي يوجد لديها خطط منظمة، ونجحت اللجنة في تحقيق هذا الهدف. كانت ثمة عملية تشاركية في اتخاذ القرار التي اتسمت بالشرعية وعملية تتسم بالشفافية يمكن لكافة أعضاء المجتمع الاطلاع عليها. منذ أن التمتع بصفة فصل محلي كان أحد شروط الأهلية للتقدم بطلب للحصول على منح خطة سنوية، ووجود منع على الفصول المحلية الجديدة – لم يساند برنامج منح الخطة السنوية التوزيع المنصف للأموال داخل الحركة منذ أنه لم يوجد سبيل آخر للجهات الشقيقة حديثة العهد للحصول على ذات المستوى من توفر التمويل.
لم تسنح للهدف الإضافي التمثل في مراجعة الخطط السنوية لمؤسسة ويكيميديا الفرصة كي يصبح حقيقة. يظل مبدأ أن تجري مراجعة خطط المؤسسة على يد الحركة أمرٍ ذي أهمية. يظل أمر وجود عملية مراجعة ممكنة نظرًا لحجم المؤسسة ونطاق تغطية أعمالها أمرًا مطلوبًا منذ أن تمرير خطط المؤسسة في نفس مسار مراجعة طلبات التمويل المخصص للفصول المحلية لم يستوفي إطلاقًا استيفاءً ملائمًا حاجات المراجعة.
ما الذي أتى ثماره؟
- Participatory approach to decision making and bringing together a diverse group of perspectives around the table.
- Transparent collaborative process to distribute funds to well-established chapters that was accepted by the movement as legitimate and a balance to the Foundation unilateral decision making.
- Dedicated and knowledgeable colleagues, e.g. providing good insight about particular regional, cultural, size of economy etc. context it was a good mix of people with different experiences and backgrounds.
- The FDC was able to give recommendations to grantees and enforce those often times tough decisions when it was needed.
- First attempt to measure and evaluate programmatic impact
- FDC members tended to become or be strong leaders in their communities and within the broader movement which led to increased capacity.
- The FDC process could nudge and support priorities. It put emphasis on what it valued and it was very useful to keep people off of tangents. Reinforcing a joint narrative from the foundation and community i.e on supporting gender diversity. Chapters were mostly very well intentioned but it is very helpful to give them direction and guidance.
- FDC partnering with staff worked really well. The collaboration of staff and FDC committee having community engagement with chapters really was supportive especially those that were at risk or needed to have difficult conversations.
- The strict timeline followed by the FDC was appreciated by the community and was supported by the important in person deliberation process.
- A place to hold conversations about important topics such as:
- healthy and relevant, coherent and well-balanced programmatic portfolio
- quality benchmarks and reasonable (realistic but not too low) targets
- efficacy vs. effectiveness vs. stability
- meaningful inclusion in the particular context
- governance: including proper oversight, staff issues and leadership issues
- synergies: co-operations within the Movement, partnerships outside and services provided by a funded entity to others
- exploring new programmatic ideas and frameworks
What Didn’t Work So Well
- Once recognition for chapters was placed on hold it meant the Annual Plan Grants program was not expanded to new groups. Primarily it meant that older organizations in Europe were able to receive greater amounts of funding through the program and others were not.
- FDC focused on application review and accountability. Any additional support was provided by the Program Officers. Capacity building of grantees was a large need that was never sufficiently met.
- The level of bureaucracy in the application process, reporting and metrics was overly burdensome. It did not allow for evaluation of projects over time, nor for comparison among applicants, nor for the acknowledgement of local context.
- Analysis of applications across regions needed more nuance as the focus on the cost of staff in various regions were dramatically different. Adding one staff in Europe for example could raise the budget exponentially. No clear way to address that dichotomy.
- Distance from the Board at times and moments when the Board did not follow FDC recommendations especially in regards to the Foundation.
Advice from FDC regarding decentralization of power and equitable distribution of resources.
- A clear set of expectations around what role mature organizations can fulfill e.g.. PR response line, fundraising, technical support to help clarify expectations and potential impact. This builds mutual responsibility, trust, and capacity.
- A very clear guideline for applicants regarding the expectation if they should be more or less independent on funds coming from the Foundation or outside fundraising initiatives. This should also be informed by benchmarking in a given context.
- Explaining decisions in regards to the amount being funded will always be received easier if people understand the reasoning behind the decisions.
- Committee members can become key figures in their community health and therefore the committee should have rotation every 2-3 years. i.e. Committee members of the FDC learned a lot about budget, community programs, and growth paths which had a positive impact on the communities/affiliates they were a part of.
- Committee members need to have capacity built – especially in regards to the budget e.g. normal budget expenses and how to evaluate staff as part of programmatic expenses.
- Program officer staff members should have their important role acknowledged and be transparent about it. As full time program officers; they had valuable insight to the deliberations. Committee members were able to criticize or question the opinions and PO perspective is essential for more informed decisions.
- Ensure there is a process to stop the few extreme cases of inappropriate requests of funds. If you do not it will create mistrust in the process.
- Maintain a closer contact with the proposal makers, to discuss things in a close loop, better understand each other and then monitor the execution at least on a basic level
- Closer contact with the WMF Board
- Fulfilling recommendations for the WMF, including creating internal control/audit and empowerment of the Board.
أعضاء لجنة توزيع الأموال قبل حلها
| الاسم (اسم المستخدم) | اللغات | الموقع | الدور (المدة) | تنحي |
|---|---|---|---|---|
| Michał Buczyński (Aegis Maelstrom) | pl-N, en-4 | وارسو، بولندا | منتخب (2017-2019) | N/A |
| Garfield Byrd (Gtbiv) | en-N | سان فرانسيسكو، الولايات المتحدة | معيّن (2016-2018) | N/A |
| Anne Clin (Risker) | en-N, fr-2 | كندا | معيّن (2014-2018) | N/A |
| Bishakha Datta (Bishdatta) | en | الهند | معيّن (2016-2018) | N/A |
| Katherine Bavage (User:Leela0808) | en-N | المملكة المتحدة | منتخب (2017-2019) | Wikimedia UK |
| Candelaria Laspeñas (Cande laspe) | es-N, en | الأرجنتين | معيّن (2016-2018) | Wikimedia Argentina |
| Lorenzo Losa (Laurentius) | it-N, en-3, es–1 | ميلانو، إيطاليا | منتخب (2017-2019) | N/A |
| Osmar Valdebenito (User:B1mbo) | es-N, en-3, fr-1 | تشيلي | منتخب (2017-2019) | Wikimedia Argentina |
| Liam Wyatt (Wittylama) | en-N, fr-4, it-2, sv–1 | بولونيا، إيطاليا | منتخب (2017-2019) | N/A |
| Dariusz Jemielniak (Pundit) | pl-N, en-4, de–1, ru–1 | كامبريدج، ماساتشوسيتس، الولايات المتحدة / وارسو، بولندا | مراقب من مجلس أمناء مؤسسة ويكيميديا (2015- ) | لا يتمتع بحق التصويت، مراقب |
| Nataliia Tymkiv (Nataliia) | uk-N, en-4 | أوكرانيا | مراقب من مجلس أمناء مؤسسة ويكيميديا (2017- ) | لا يتمتع بحق التصويت، مراقب |
| Winifred Olliff (Wolliff (WMF)) | en-N, sq-4, es-2 | سان فرانسيسكو، الولايات المتحدة | كبير موظفي برامج، من موظفي مؤسسة ويكيميديا | لا يتمتع بحق التصويت، من موظفي المؤسسة |
| Delphine Ménard (Delphine (WMF)) | fr-N, en-4, de-3, es-2, it-2 | فرانكفورت، ألمانيا | موظف برامج، من موظفي مؤسسة ويكيميديا | لا يتمتع بحق التصويت، من موظفي المؤسسة |
| Kirill Lokshin | en-N, ru-N, fr–1 | واشنطن العاصمة، الولايات المتحدة | أمين مظالم (2017-2019) التماسات إلى أمين المظالم |
لا يشارك في المداولات |
الخط الزمني
أعضاء المجلس الأُول بالأرجواني الفاتح. المنتخبون أصفر. المعينون أخضر قاتم. ممثلو مجلس الأمناء برتقالي فاتح. أمناء المظالم أخضر فاتح.
انظر أيضا
| لجان المجلس |  | |
|---|---|---|
| لجان المجتمع التابعة للمجلس | ||
| موقع ويكي مؤسسة ويكيميديا | ||