Equipo de Transición del Director Ejecutivo de la Fundación Wikimedia/2016/Marzo 2016 - Planificación de la transición del Equipo de Liderazgo

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El jueves, 3 de marzo, la Junta Directiva le confió el plan de liderazgo interino de la Fundación Wikimedia al equipo de liderazgo de la Fundación. La siguiente semana, el equipo de liderazgo trabajó conjuntamente para desarrollar una propuesta para la Junta. Originalmente usaron OfficeWiki para mantener a los empleados al día en ese proceso, como parte de un aumento de la comunicación y la transparencia, y ahora han compartido sus notas en Meta-Wiki.

Como parte del diseño de una propuesta, revisaron una amplia variedad de asuntos que incluyeron las necesidades inmediatas y de mediano plazo de la organización, nuestras metas para el período de transición, los posibles perfiles para el DE permanente y las posibles estructuras de gobernanza interina, y entre otros. En estas conversaciones aportaron sus propias experiencias, sus diálogos con la comunidad, y sus esperanzas para el futuro de la organización.

La primera reunión del plan de transición fue el 4 de marzo, con más agendadas para la semana del 7 de marzo.

ACtualmente, el equipo de liderazgo incluye los siguientes miembros: Maggie Dennis (Compromiso de la Comunidad), Katherine Maher (Comunicaciones), Jaime Villagomez (Finanzas), Lisa Seitz Gruwell (Avances), Geoff Brigham (Legal), Wes Moran (Producto/Tecnología) y Joady Lohr (RR. HH.).

Viernes 4 de marzo

Check-in/Agenda

  • Check-in: ¿Cómo se siente la gente?
  • Revisar pautas para buenas discusiones
  • Fijar la agenda
    • ¿Qué tratamos de conseguir hoy?
    • ¿Qué temas propuestos deberíamos discutir?
  • Próximos pasos
  • Puntos de trabajo

Tema(s) propuesto(s) para el día

  • Nuestras metas y necesidades durante el período de transición
  • ¿Qué queremos conseguir en 3-6 meses?

Metas y necesidades para el período de transición

  1. Poner a la organización en un lugar estable, de alto funcionamiento
    • Mejorar la estabilidad, claridad, y la gobernanza compartida
    • Mejorar la comunicación y la transparencia, reducir la asimetría de información
    • Reenfocar la energía y el impacto en una forma positiva, en nuestra misión y nuestro trabajo
  2. Trabajar y mejorar la moral
    • Reconstruir la confianza
    • Crear espacios regulares para el compromiso del personal y la formación de equipos
    • Restaurar una sensación de calma y confianza, eliminar la cultura del miedo
    • Tratar a la gente con justicia y respeto
    • Facilitar un lugar de trabajo positivo en el que las personas se sienten efectivas
    • Potenciar a los líderes de toda la organización
    • ¿Hay que realizar otra encuesta de compromiso en 3-4 meses?
      • La mejora de los resultados serían un buen indicador del progreso
  3. 'Mantener el barco en curso'
    • Cumplir con los requisitos fiduciarios y legales
    • Mantener los proyectos en marcha y funcionando!
    • Apalancar la experiencia que cada equipo tiene
  4. Construir y fortalecer el equipo ejecutivo
    • Profundizar las relaciones del equipo-C en toda la organización
    • Encontrar maneras de escuchar y participar con el personal de forma regular; obtener retroalimentación y escuchar las preocupaciones
    • Concentrarse en las funciones ejecutivas, potenciar y delegar a otros líderes de la organización
    • Interactuar en la gestión principal, el liderazgo, los problemas para los departamentos
    • Encuentrar oportunidades regulares para validar
  5. (Re)construir la confianza con la comunidad
    • Volver a generar confianza a través de la sinceridad y la intención
    • Eliminar las barreras para las comunicaciones directas, regulares e informales con la comunidad
    • Lograr que el equipo ejecutivo hable más con la comunidad/miembros de la comunidad
    • Reflexionar sobre la transparencia y empujar a nosotros mismos para mejorar
    • Demostrar a través del ejemplo que somos una organización de alto funcionamiento
    • 'No hay más decisiones tomadas sólo en Nueva Montgomery'
    • Que comprueba regularmente nuestro progreso
  6. Fortalecimiento nuestra postura con nuestros colaboradores y donantes
    • Reconstrucción de confianza con las comunidades es el camino para reconstruir la confianza con los donantes
    • Evitar el largo proceso para la identificación de un nuevo DE
    • Reducir al mínimo la incertidumbre
  7. Llenar puestos clave
    • Dar prioridad a las posiciones abiertas (por ejemplo, DE interino, CTO, Oficial Jefe de Compromiso de la Comunidad, VP de Recursos Humanos)
    • Asegurar que los equipos pertinentes están en buena forma y listos para funcionar
  8. Preparar las cosas para el nuevo DE
    • Finalizar el Plan Anual
    • Llenar lagunas importantes de liderazgo con grandes talentos (por ej. CTO)
    • Entregar una organización bien gestionada con buenos procesos
    • Trabajar importantes temas de confianza y moral
    • Fortalecer los procesos esenciales
    • Mejorar la cultura, la comunicación, y el tono
    • Responder a/avanzar en temas de la encuesta de compromiso
    • Continuar para potenciar y desarrollar líderes en toda la organización

Plan de Comunicaciones

  • Planificación de documentos y notas en Office Wiki

Acciones

  • Publicar las notas en Office Wiki

Lunes 7 de marzo

Check in/Agenda

  • Ponerse al día
  • Revisar metas del día y temas del día
  • Directrices para esta discusión
  • Próximos pasos
  • Acciones

Tema(s) propuesto(s) para el día

  • Debate sobre el liderazgo permanente
    • ¿Qué tipo de necesidades que tenemos? (Discutido la semana pasada)
    • ¿Qué tipo de perfil deberíamos reclutar?
  • estructuras de dirección provisionales
    • ¿Hay otros modelos que nos interese discutir?
      • Por ej, holocracia, consejo de gobierno, etc.
    • ¿Qué piensa la gente acerca de los enfoques no tradicionales?
  • El equipo-C durante la transición
    • Expectativas para cada uno durante este período
    • ¿Cómo nos apoyamos el uno al otro?
    • ¿Cómo apoyamos la dirección interina?
  • ¿Cuáles son nuestras prioridades inmediatas?

Discusión sobre el liderazgo de largo plazo

Calificaciones sugeridas

Experiencia Profesional

  • Experiencia en dirigir organizaciones grandes, líderes mundiales,
  • Buena Voluntad y diplomático; capacidad de navegar con destreza las consideraciones de nuestros más de 90 filiales a nivel mundial
  • Excelente experiencia operativa; operaciones internas, así como con las operaciones globales;
    • De manera pragmática gestionar y desarrollar los recursos internos de la organización
  • Experiencia de recaudación de fondos; capacidad para dirigir grandes desarrollos y las relaciones con los principales donantes
  • Experiencia de gestión de comunidades; capacidad para trazar una estrategia para enganchar y hacer crecer nuestra comunidad global de voluntarios
  • Experiencia en liderazgo; capacidad de crear entornos estables, habilitar a personas y equipos
  • Pensador estratégico; definir claramente un proceso, mantener el rumbo y hacer ajustes de curso según sea necesario
  • Lo ideal sería que entiendiera la tecnología, pero no necesita ser un líder técnico en sí

Habilidades de Comunicación

  • Excelente comunicador; a través de la organización, así como con el público
  • Personalidad magnética; un comunicador natural y expositor que pueda inspirar y transmitir nuestros valores/misión
  • Fuerte presencia que pueda articular con pasión una visión para nuestro trabajo y organización que vaya más allá de nuestra identidad como sitio web

Habilidades de Construcción de equipos/Gestión

  • Apoya a sus reportes directos; crea unidad, confianza
  • Registro probado de construir grandes equipos (puede evaluar gente adecuadamente, contratar bien)
  • Pensador de la foto grande, no un microgestionador
  • Confortable con tener y compartir poder

Otras calificaciones posibles

  • MBA (por ej, MBA sin fines de lucro) o experiencia profesional relevante
  • Experiencia ténica o de ingeniería
  • Experiencia en desarrollo de programas de producto o centrados en el usuario

Estructuras de liderazgo interinas

  • Necesitamos en la actualidad un DE bajo el actual esquema de gobierno
  • El DE ayuda a reducir la confusión, provee estabilidad y claridad
  • Es un importante contacto con la Junta pero deberían mantenerse abiertoso otros puntos de contacto
    • por ej., el secretario de la Junta y Consejero General (Geoff) y el tesorero de la Junta (Jaime) deberían asistir a todas las reuniones de la Junta
  • DE interino no significa que tenga que gestionar tradicionalmente
    • las personas pueden necesitar acelerar, delegar, trabajar fuera de la caja
  • Algunos estarán más abiertos a una estructura no tradicional, pero esto irá con la dirección general del grupo
  • Deberíamos mantenernos enfocados en las metas: nuestras necesidades son comunicación, recursos humanos, trabajo con la Junta
  • Consenso: acordar la estructura tradicional, gestión no-"tradicional"

Discusión en liderazgo interino (resultado confidencial pendiente la consideración de la Junta)

  • Discusión de posibles candidatos
  • Moción en candidatos
  • Decisión

Equipo-C durante la transición

  • Reafirmar nuestro compromiso con la organización
  • Mantener abiertas las líneas de comunicación
  • Identificar y enfrentar cualquier vacío de confianza
  • Mejorar la compartición y escucha de información
  • Confiar y potenciar las experiencias y habilidades de los otros
  • Alinearse alrededor y proveer apoyo completo al liderazgo interino
  • Toma de decisiones y socialización colectiva, importante para construir confianza y conexiones personales

Siguientes pasos en motivación

  • Agendar sesiones de retroalimentación de la comunidad y estrategia
  • Desayuno de empleados este viernes a las 9 AM PST
  • ¿Otra encuesta de motivación en 3-4 meses?
  • ¿Retiro de 2 dísa en SF (Martes/Miércoles) a principios de Abril?

¿Cuáles son nuestras prioridades inmediatas?

  1. Apoyar el proceso de búsqueda permanente de DE (por ej., operaciones, participación);
  2. Llenar vacantes operativas críticas, con énfasis en fortalecer la función de RRHH:
    1. CTO;
    2. VP RRHH; y especialista de relaciones de empleados; y
    3. Jefe de Motivación de la Comunidad;
  3. Entrega del plan anual 2016-2017 para revisión y aprobación;
  4. Entrega de la estrategia de la Fundación Wikimedia 2016-2018 para revisión y aprobación; y
  5. Implemenar un plan para enfrentar los resultados críticos de la encuesta de motivación

Siguientes pasos para la planificación de la transición

  • DE interino que trabaje con la Junta y ayude a dirigir el proceso, equipo de búsqueda
  • Reunirse con los Miembros del Directorio a cargo del proceso de búsqueda; iniciar la línea de tiempo de la planificación, proceso
  • Continuar trabajando con la colaboración de los empleados en OfficeWiki

Acciones

  • Template:Hecho Comunicar la propuesta de liderazgo interino a la Junta
  • Template:Hecho Publicar notas de la reunión al Wiki de Oficina
  • Agendar sesiones de feedback de estrategia entre ahora y el 18/3
  • Template:Hecho Agendar desayuno de empleados para las 9am PST del 11/3
  • Preparar retiro de trabajo del equipo-C (fechas, disponibilidad)
  • Equipo de Talento y Cultura desarrolle un plan (con el personal) para conseguir mejores comunicaciones, entrenamiento y retroalimentación de la encuesta de motivación restante