Wikimedia Meta-Wiki

Strategia/Ruch Wikimedia/2017/Proces/Audyt wcześniejszych procesów ustalania strategii

< Strategy | Wikimedia movement | 2017 | Process
This page is a translated version of the page Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes and the translation is 100% complete.
Other languages:


Wcześniejsze procesy ustalania strategii: analizy - Indeks

Punkty widzenia społeczności

Strategia Ruchu 2010-2015

Zawężenie Celów 2012

Wezwanie do Działania 2015

Strategia Wikimedia Foundation 2016-18

Jako, że przygotowujemy się do dyskusji na priorytetami strategii na kilka przyszłych lat, wierzymy że to ważne aby zacząć od zrozumienia co się udało i - być może ważniejsze - co poszło źle we wcześniejszych procesach ustalania strategii. Wiedząc co robić a czego lepiej nie w ramach udanych konsultacji społecznych umożliwi nam rozpocząć ten proces w sposób optymalny.

Poniżej można zapoznać się z podsumowaniem wcześniejszych procesów ustalania strategii, które zebrała Suzie Nussel, konsultantka ds. strategii Wikimedia Foundation. Zawiera ona mocne i słabe strony tych procesów. Podsumowanie pochodzi z przeglądu wcześniejszej dokumentacji i wywiadów z zespołem "c-team" Wikimedia Foundation (Katherine Maher, Maggie Dennis, Lisa Gruwell, ai Wes Moran), Guillaume Paumier (pracownik), i Philippe Beaudette (2010 strategy).

Mamy również nadzieję wysłuchać opinie członków społeczności i organizacji partnerskich o tym co oni uważają, że było dobre lub złe we wcześniejszych procesach. Co Ty sądzisz, że jest ważne lub nie w czasie nadchodzącego procesu ustalania strategii na lata 2016-2017? Prosimy, przekaż nam to w krótkiej formie na stronach dyskusyjnych lub jeśli chcesz się wypowiedzieć szerzej utwórz własną stronę i dodaj do niej link na naszym szablonie nawigacyjnym.

Plan strategiczny 2010-15

Przegląd

Według artykułu w "Fortune", "Forune Reinventing Your Business, Wikipedia Style" (22 marca 2011 r.) proces ustalania strategii z 2010 r. został międzynarodowo uznany za jedyny w swoim rodzaju. Wikimedia przełamała dotychczasowy paradygmat, według którego pracownicy zajmujący kierownicze stanowiska piszą i narzucają strategię i zamiast tego przeprowadzono społecznościowy proces, w który zostało zaangażowane ponad 2000 członków społeczności/wolontariuszy. Była to idea ówczesnej dyrektor wykonawczej Sue Gardner i moderowany przez Philippe'a Beaudette (byłego szefa ds. kontaktuhttp://fortune.com/2011/03/22/reinventing-your-business-Wikipedia-style z czytelnikami).

Chociaż początkowy etap zaangażowania społeczności - zaproszenie członków społeczności do pisania propozycji - miało być zwykłym gromadzeniem informacji, spotkało się to z bardzo szerokim odzewem i stało się główną siłą napędową procesu. Zostało to poparte przez Sue Gardnera i dało bardzo dobre efekty w kategoriach jasnego kierunku strategicznego.

Ostatecznie jednak zakres strategii był zbyt przesadny, nie udało się zbudować metod pomiaru sukcesu ani go skutecznie śledzić, a brak solidnego planu wdrożenia sprawił, że stał się on nieosiągalny. To doprowadziło do podważenia zaufania do zdolności przywództwa całego ruchu.

Etapy procesu

Według Philippe'a Beaudette, który był głównym moderatorem procesu ustalania strategii, podjęto następujące kroki:

  • Pierwsza forma zaangażowania społeczności - zaproszenie do składania propozycji w celu sprawdzenia, kto był zainteresowany uczestnictwem w procesie planowania strategicznego
    • Firma zewnętrzna, Bridgespan, zatrudniona w celu określenia pytań, wsparcia w moderacji i analizy danych. Powstały problemy z włączeniem ich do pracy w przyjętym modelu współpracy (prowadzonym przez 3 menedżerów projektów).
  • Otrzymano, przeanalizowano i zebrano w obszary funkcjonalne ponad 1000 wniosków
    • Propozycje wahały się od dużych strategicznych pomysłów do konkretnych taktyk/produktów
  • Każdy główny obszar tematyczny został przekształcony w grupę zadaniową
    • Były to: zdrowie społeczności, ekspansja międzynarodowa i strategia technologiczna
  • Każda grupa zadaniowa (zorganizowana i składająca się z wolontariuszy oraz kilku pracowników) była odpowiedzialna za przegląd obszaru propozycji, prowadzenia dyskusji na wiki oraz opracowania zestawu zaleceń.
    • Grupy zadaniowe były otwarte dla wszystkich członków społeczności, nie tylko dla ich pierwotnie wybranych członków
    • W procesie tym wzięło udział kolejne 1000 osób
    • 2 zawodowych moderatorów wspierało wszystkie grupy zadaniowe
    • Grupy zadaniowe były odpowiedzialne za własną pracę
  • Zalecenia zostały dopracowane przez pracowników
  • Rada/pracownicy dokonali przeglądu zaleceń i opracowali ostateczny plan strategiczny.

Rezultaty

Końcowy plan strategiczny został bardzo dobrze przyjęty przez społeczność, a Fundacja Wikimedia zyskała uznanie za nowoczesność w planowaniu strategicznym. Jednak plan był zbyt obszerny, aby można było właściwie go wdrożyć, co spowodowało nierealistyczne oczekiwania i poczucie niepowodzenia pięć lat później.

Kluczowe osoby zaangażowane w późniejszej ocenie:

  • Philippe Beaudette
  • Eugene Kim

Silne strony i ograniczenia

Temat Silne strony Ograniczenia
Uczestnictwo - zaproszenie do składania propozycji Bardzo społecznościowe - duchem procesu było zaangażowanie w stylu "open-source" W ramach procesu złożono 1000 propozycji, które przytłoczyły mały personel (50 osób podówczas). Nie było żadnych mechanizmów, przy pomocy których można było je obsłużyć.
Uczestnictwo - Grupy zadaniowe Proces dopuszczał aby podkomitety mogły współtworzyć i realizować rozwiązania samodzielnie, tworząc w ten sposób poczucie pełnego uczestnictwa i odpowiedzialności.

Wypełnienie ich znanym społeczności osobami, nadało procesowi poważny status i zachęcało ludzi do uczestnictwa.

Niektóre grupy zadaniowe nie ukończyły pracy. Tak było w przypadku technicznej grupy zadaniowej, której zalecenia ostatecznie napisał Eugene Kim (i według Philippe'a były najgorsze ze wszystkich ze względu na brak współpracy)
Akceptacja Bardzo dobrze aakceptowane przez społeczność, ponieważ to społeczność decydowała sama - było poczucie bycia wysłuchanym i potraktowanym poważnie. Pracownicy zaakceptowali strategię, ale mieli ograniczony wpływ na możliwość wdrożenia wszystkich zmian.
Skuteczność Jasne, zwięzłe plany i taktyki, które mogły zostać zrealizowane, gdyby ich zakres brał pod uwagę dostępne zasoby. Przełożenie strategii na doroczne planowanie nigdy nie było skuteczne. Ogólny zakres był zbyt duży aby dało się go osiągnąć. Nie było (lub nie mogło być) podstawowych metod oceny, więc nie można było stwierdzić czy cele zostały osiągnięte.
Dynamika ED zaufała społeczności i procesowi, czego efektem miało być stworzenie planu.

Wspólnota chętnie zaangażowała się i rozwiązywała trudności, ciężko pracowała aby dostarczyć rekomendacje.

Społeczność, pracownicy i Rada w pełni i wspólnie zaangażowali się we wspólną wizję.

Nie udało się dokonać konwergencji pomysłów i strategii do zorganizowanego zestawu priorytetów. To stworzyło dynamikę dla scenariusza bez szans na sukces, bowiem oczekiwania nie mogły być spełnione w trakcie 5 lat.

Kluczowe lekcje z procesu z 2010 / rekomendacje dla nowego procesu

Oto lista rekomendacji, w tym również tych sformułowanych w lipcu 2016, po wywiadzie z Philipem

  • Proces zaangażowania społeczności przebiegł bardzo dobrze.
    • Philippe zaleca uruchomienie następnego procesu, w taki sam sposób - pełne zaangażowanie społeczności i współpraca w duchu open-source, poprzez wezwanie do składania propozycji. Tworzy to najbardziej skuteczny proces, akceptowany przez społeczność. Pracownicy będą musieli utrzymać wiarę i zaufać społeczności i procesowi, aby zakończyć proces formułowania strategii. Praca wielu zawsze przynosi lepsze efekty od pracy nielicznych.
  • Stworzyć lepsze narzędzia do zarządzania procesem uzyskiwania i przetwarzania propozycji
  • Upewnić się, że zespoły zadaniowe mają odpowiedni zestaw zasobów, aby wszystkie zakończyły pracę. Może to wymagać co najmniej jednego pracownika moderującego lub uczestniczącego w procesie oraz stały nadzór nad jego postępami.
    • Dać każdemu zespołowi zadaniowemu tyle danych źródłowych, ile jest dostępnych, w zorganizowany sposób (linki do wcześniejszych badań, aktualne metryki, prace w toku itp.).
    • Nie próbować nadmiernie zarządzać zespołami zadaniowymi w zakresie kierowania ich programem pracy. Powinny one być kierowane przez społeczność.
    • Pracownicy mogą być odpowiedzialni za zaplanowanie spotkań i zarządzanie projektem.
    • Jasno określić role (osoba pilnująca czasu, moderator, reporter, uczestnicy) i pracę, zarówno on-wiki, jak i najlepszych platformach dla dane społeczności i języka (np. Facebook, Telegram, Dokumenty Google, wideokonferencje itp.).
    • Podanie jasnych oczekiwań co do terminów ukończenia pracy, szablonów z których należy korzystać, itd, aby rezultaty były łatwe do zarządzania we wszystkich grupach.
  • Plan z 2010 r. został napisany z myślą od dużych celach, o których wszyscy wiedzieli, że były nieosiągalne. Strategie powinny być wyczyszczone i spriorytezowane, tak aby oczekiwania były jasne i cele można było osiągnąć w określonych ramach czasowych.
  • Cele powinny być mierzalne od samego początku, dzięki czemu jest możliwość pomiaru rezultatów z postępem czasu.
  • Potrzebne są mechanizmy umożliwiające dalsze działania. Cały proces w 2010 r. był wyczerpujący, więc po jego zakończeniu kolejna warstwa planowania wdrożenia nie została wykonana. Plan musi być dobrze skonstruowany i umożliwić łatwe śledzenie głównych etapów w każdym roku.
    • Podział nad pod-zadania
    • Ustanowienie realistycznych kamieni milowych
    • Tworzenie środków do śledzenia postępów
    • Tworzenie kwartalnych sprawozdań w celu sprawdzenia postępów i dostosowywania w razie potrzeby
    • Tworzenie rocznych sprawozdań z postępów w realizacji strategii
    • Utrzymanie zaufania i przejrzystości na czele ... współpraca i komunikowanie się ze społecznością, jeśli konieczne są znaczne dostosowania lub zmiany kierunku

Zawężenie Celów 2012

Przegląd

1 października 2012 r. Sue Gardner, Dyrektor Zarządzająca Fundacji, opublikowała na meta Rekomendacje Zawężenia Celów. Ponieważ zakres strategii na 2010 rok był tak obszerny, Fundacja miała trudności z dostosowaniem swojej roli i realizację swoich priorytetów. Propozycja Zawężenia Celów koncentrowała się na realizacji i dostarczeniu głównie zadań inżynieryjnych i w zakresie przyznania grantów. Zalecenie to zostało przekazane Radzie, która zatwierdziła to działanie. Społeczność nie uczestniczyła w procesie podejmowania decyzji w żaden oficjalny sposób.

Zarys dokumentu Zawężenie Celów

Najważniejsze tezy zawarte w dokumencie:

  • "Jesteśmy stroną internetową (zbiorem witryn), więc podstawą jest inżynieria (w tym rozwój produktów)".
  • "Stajemy się również organizacją grantodawczą".
    • Projekty o wysokim priorytecie:
      • Komitet ds. Rozdawania Funduszy i proces przyznawania grantów - poprawa procesu rozdawania funduszy aby był bardziej przejrzysty, demokratyczny i wymierny
  • Rekomendacje (ujęte w dokumencie):
    • Planujemy przekształcić projekt "catalyst" w system grantowy
    • Mamy zamiar zmiejszyć program stypendialny.
    • Zmniejszymy czas i wysiłek związany z uruchamianiem i wspieraniem złożonych wydarzeń międzynarodowych.
    • Będziemy koncentrować nasze wsparcie na rozwijaniu organizacji całego ruchu w zakresie przyznawania grantów i reagowania kryzysowego.

Wezwanie do działania 2015 / odkrycie pracy nad strategią

Przegląd

W maju 2014 r. została zatrudniona Lila Tretikov jako nowa dyrektor wykonawcza Fundacji. Zatrudniono ją głównie aby pomogła rozbudować funkcję produktową i inżynieryjną Fundacji w celu osiągnięcia strategicznych celów w tym zakresie. Lila zaproponowała, aby zamiast dużej, długoterminowej strategii Fundacja zmierzała do sprawnego, stopniowego procesu rozwijania produktów. Poniżej znajduje się harmonogram najważniejszych kamieni milowych:

  • Lipiec 2014: Lila wprowadza koncepcję strategii jako podejścia praktycznego, które pomoże wybrać właściwe rzeczy do zrobienia, skoncentrowania się na tym, jak ruch może: Pozyskać więcej użytkowników? Aktywować większą liczbę edytorów? Tworzyć więcej treści?
  • Grudzień 2014: Lila przedstawia "Wezwanie do Działania". "Działanie skoncentruje się na technicznej realizacji, treści i społeczności oraz innowacjach i nowej wiedzy".
  • Styczeń 2015: w ramach 2015 Call to Action ogłoszona akcję "January All Hands"
  • 23 lutego 2015: Otwarte zaproszenie dla społeczności i czytelników do udziału w 2-tygodniowych konsultacjach na temat: 1) przyszłych trendów dla miliarda nowych użytkowników mobilnych i nie tylko i 2) jak wyglądają projekty Wikimedia w świetle tych trendów?
  • Marzec 2015: Zatrudnienie i przedstawienie Radzie Kim Gilbey (konsultanta ds. strategii). Proces stopniowego rozwoju strategii miałby być zbudowany w trzech fazach: badania wewnętrzne w Fundacji Wikimedia, dialog zewnętrzny i wdrożenie.
  • Kwiecień 2015: Spotkania z partnerami technologicznymi w celu omówienia strategii, pojawiających się możliwości i rozważań
  • Kwiecień 2015: Zespół ds. inżynierii został zreorganizowany w 6 podzespołów, aby lepiej zaspokoić potrzeby swoich odbiorców w zakresie szybkiego tworzenia produktów (edytowanie, czytelnictwo, wyszukiwanie i odkrywanie, infrastruktura, społeczność techników i techniczne aspekty zbiórek finansowych).
  • Maj 2015 r. (Protokoły z posiedzeń Rady): Lila prezentuje pierwszą wersję strategii. Rada wyraziła swoje obawy w sprawie roli Fundacji w rozwiązywaniu problemu złego traktowania członków społeczności. Omówiono również najlepsze sposoby współpracy z partnerami i wtórnego użycia treści.
  • Czerwiec 2015 (Prezentacja metryk): Lila prezentuje Powstającą Strategię.
  • Lipiec 2015 (Metryki): Przedstawienie rezultatów konsultacji marcowych na temat wizji/strategii.
  • Lipiec 2015: Trwają prace nad "Silnikiem Wiedzy"
  • Wrzesień 2015 (protokół z posiedzenia Rady): "Lila przeanalizowała szereg prowadzonych działań strategicznych, w tym poprawę tempa pracy w społeczności, zwiększenie szybkości pracy online, wspieranie wysokiej jakości treści, zwiększania zaangażowania Fundacji Wikimedia w społeczności. Ciągły proces ustalania strategii będzie stanowić okazję do określenia krótko- i długoterminowych celów, a także możliwości ponownej oceny i uaktualnienia celów w stosownych przypadkach. Rada i społeczność będą miały okazję wnieść swój wkład w proces. Członkowie Rady podkreślili znaczenie zapewnienia odpowiedniego czasu na przygotowanie wkładu społeczności. "
  • Listopad 2015: Lila przedstawia obszary Skupienia Strategicznego (Zasięg, Społeczności, Wiedza)

Praca nad rozwojem pracy strategicznej z czerwca 2015 - Zaangażowanie Interesariuszy

Slajdy z metryk z czerwca 2015:

 

Uwaga: Większość wyników nie pochodzących z ankiet nie zostało opublikowanych.

Ankieta strategiczna (skupiona na zastosowaniach mobilnych) - 2015

Wikimedia Blog: Wikimedia strategy consultation shows potential in mobile, rich content, and translations

Założenia

Konsultacje obejmowały dziesięciodniową globalną ankietę w ramach projektów i języków Wikimedia, trwającą od 23 lutego do 6 marca 2015 r. Uruchomiliśmy te konsultacje, uznając, że świat staje się coraz bardziej mobilny, i niedługo przybędzie kolejny miliard użytkowników Internetu. Przetłumaczono pytania na 15 języków, aby odzwierciedlić międzynarodowy charakter ruchu Wikimedia.

Konsultacje oparte były na dwóch otwartych zapytaniach, aby umożliwić otrzymanie szerokich, jakościowych odpowiedzi:

  1. Jakie zauważacie trendy oprócz mobilnymi i pojawieniem się kolejnego miliarda użytkowników?
  2. W oparciu o przyszłe trendy, które uważasz za ważne, jak powinny wyglądać zdrowe i prosperujące projekty?

Po raz drugi Fundacja Wikimedia podjęła wspólny proces ustalania strategii. Konsultacje te zostały jednak opracowane w ramach szybszego procesu niż poprzedni proces planowania strategicznego przeprowadzony w 2010, aby umożliwić Fundacji reagowanie na szybko zmieniający się świat.

Uczestnictwo

Prawie 1300 edytorów i czytelników zaproponowało swoje przemyślenia na temat tych pytań w 29 językach. Respondenci pochodzili z 86 różnych krajów. 69% było anonimowych, 24% miało konta z zarejestrowanymi edycjami w projektach Wikimedia, 7% miało konta ale bez wkładu. Te ostatnie dwie grupy pochodziły z 30 różnych projektów wiki. Zarejestrowano 2468 komentarzy dotyczących 28 tematów ogólnych.

Proces ustalania strategii Fundacji na lata 2016-18

Przegląd

W celu określenia strategicznej wizji Fundacji, która nada ksztłat rocznym planom i aby odbudować zaufanie społeczności, w listopadzie 2015 r. Rada zwróciła się do ED (Lila Tretikov), aby ta przedstawiła plan strategiczny do marca 2016 r. (2016 Strategy).

Zatrudniono konsultantkę, Suzie Nussel, do pomocy w moderowaniu szybkozmiennego procesu, która pracowała bezpośrednio z pracownikami szczebla kierowniczego oraz szefem projektu praktyk zespołowych, Kevinem Smithem. Jej badania objęły ustalone odgórnie przez Lilę obszary zainteresowań (Zasięg, Społeczności, Wiedza), zeszłoroczne analizy SWOT oraz konsultacje społeczności z 2015 na temat przyszłych trendów (zastosowania mobilne). Zostało to wykorzystane do szybkiego opracowania procesu konsultacyjnego z pracownikami, a następnie ze społecznością, ze szczególnym uwzględnieniem najważniejszych wyzwań i potencjalnych rozwiązań. Praca z zespołem zaangażowania społeczności zaskutkowała dwoma różnymi konsultacjami (na temat dochodzenia do strategii, a następnie na temat planu strategicznego).

Doprowadziło to do opracowania projektu strategii Fundacji, który posłużył działom Fundacji do napisania swoich planów rocznych, celów i zamiarów. Roczny Plan Fundacji został następnie przedstawiony do konsultacji FDC i społeczności. Otrzymane opinie zostały wykorzystane do dopracowania planu. Rada zatwierdziła plan roczny w czerwcu 2016 r.

Uwaga: podczas tego procesu Lila Tretikov zrezygnowała w marcu 2016 roku z pracy w Fundacjia, a następnie Katherine Maher została wybrana jako tymczasowo sprawującą funkcję dyrektor wykonawczej. W czerwcu 2016 roku Katherine już oficjalnie objęła to stanowisko.

Etapy procesu

Aby spełnić żądanie Rady i zintegrować go z procesem FDC, powstał niezwykle napięty plan. Od samego początku istniały poważne, znane ograniczenia tego procesu, które uznano za "akceptowalne", aby zbudować drogę do lepszego zaangażowania społeczności i przejrzystości procesu, niż miało to miejsce w poprzednim roku.

  • Spotkania z pracownikami i ograniczoną liczbą członków społeczności, dotyczące kluczowych wyzwań, przed którymi stoi ruch w trzech obszarach: (Zasięg, Społeczności, Wiedza).
    • 14-18 grudnia 2015: Na żywo dwie duże grupy pracowników
    • 21-24 grudnia, 2015: zdalnie, 6 małych grup 4-6 pracowników
    • 20-24 grudnia, 2015: zdalnie, 3 małe grupy członków społeczności
    • Dec 28-Sty 1, 2016: dyskusja online, dyskusja na office-wiki
  • Synteza kluczowych wyzwań, potencjalnych rozwiązań (zakończona 4 stycznia 2016 r.)
  • Przegląd podsumowania z pracownikami (5-8 stycznia 2016 r.)
  • Napisanie strategicznych celów (11-15 stycznia, 2016)
  • Konsultacje ze społecznością na temat celów strategicznych (15 stycznia - 14 lutego 2016 r.)
    • 6 predefiniowanych kierunków w każdy z trzech obszarów tematycznych z możliwością napisania własnego celu strategicznego
    • Ponad 500 uczestników
    • Pracownicy i kierownicy przeprowadzili sprinty, aby odpowiedzieć na punkty dyskusyjne
    • Wstępny raport z procesu został przedstawiony pracownikom szczebla kierowniczego i managerom (5 lutego 2016 r.)
  • Zespół szczebla kierowniczego - analiza wyników procesu strategicznego i selekcja celów strategicznych (12 lutego 2016 r.)
  • Końcowe sprawozdanie z wypracowanych i opublikowanych celów strategicznych (26 lutego 2016 r.)
  • Projekt planu strategicznego napisany i opublikowany (4 marca 2016 r.)
  • Konsultacje ze społecznością - przegląd planu strategicznego (4-18 marca 2016 r.)
    • Sprinty pracowników szczebla kierowniczego i odpowiedzi do komentarzy
  • Plan roczny
  • Praca z zespołami aby skompletować roczny plan napisany w formacie dla FDC (1-31 marca)
      • Konsultacje ze społecznością (31 marca - 30 kwietnia, 2016)
      • Przedstawienie planu organizacjom afiliowanym - Berlin (20 kwietnia, 2016)
      • Analiza FDC (13-15 maja, 2016)
    • Ostateczne dopracowanie planu rocznego przez pracowników z uwzględnieniem uwag (16 maja - 13 czerwca, 2016)
    • Akceptacja planu przez Radę (22 czerwca, 2016)
    • Ustanowienie procesu regularnej oceny realizacji planu rocznego cele/zadania (w pierwszym kwartale 2016/2017)

Rezultaty

Choć bardzo napięty, proces ten doprowadził do dość znaczącego zaangażowania społeczności w przygotowaniu celów strategicznych, które stały się podstawą do rocznego planu. W trakcie tego procesu wzrosły naciski ze strony społeczności i mediów w sprawie braku zaufania i przejrzystości. Doprowadziło to do rezygnacji Lily ze stanowiska dyrektor wykonawczej w marcu 2016.

Plan został stworzony z zamiarem aby decydował o działalności Fundacji tylko przez okres do 18 miesięcy (w przybliżeniu 2016-18). Głębszy plan strategiczny miał być ustalony po wyborze nowego, stałego dyrektora wykonawczego.

Roczny plan spotkał się z dobrym odbiorem przez FDC, co doprowadziło do poczucia większej przejrzystości i przewidywalności. Głównym wymaganiem ze strony FDC jest bardziej szczegółowa sprawozdawczość budżetowa powiązana z każdym programem, a także przejrzyste sposoby mierzenia efektów i śledzenie osiągania celów.

Linki

Zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie kluczowych wyzwań:

Mocne strony i ograniczenia

Temat Mocne strony Ograniczenia
Uczestnictwo Szybko przeprowadzony proces zaangażował pracowników (około połowę) i społeczność (ok 500-600 osób) Szybkozmienność procesu wywołała trochę frustracji w sensie braku czasu na odpowiednią dyskusję i ograniczenia technologiczne/formaty konsultacji, które zostały zastosowane aby uwzględnić liczne języki ale uczyniły proces trudnym i kłopotliwym do nadążania za nim.
Akceptacja Ma sens i przekonujące. Ograniczony nacisk ze strony społeczności na zaprezentowane elementy (programu). Choć może to wystarczyć, dla planowania krótkoterminowego dla samej Fundacji, społeczność nadal oczekuje na pełną strategię i dostosowanie się Fundacji do ogólnego kierunku całego ruchu. Potrzebne jasne określenie kierunku i ról.
Skuteczność Daje konkretny kierunek krótkoterminowy, ponieważ proces został zaprojektowany w celu wsparcia 2 lat rocznego planowania. Plan Roczny przyjęty i zaakceptowany jako krok we właściwym kierunku, nawet jeśli programy nie są jeszcze powiązane z konkretnymi budżetami.

W trakcie mapowania kwartalnych celów w pełną mapę Rocznego Planu.

Wymaga silniejszych wątków w każdym programie.

Jako krótkoterminowe rozwiązanie nie poradzi sobie z Wielkimi Pytaniami o rolę, jaką ruch / Fundacja odgrywa w przestrzeni wiedzy w najbliższych 15-20 latach.

Standardowe metryki efektywność wciąż nie stanowią integralnej części planu.

Nowe metryki procesu są poddawane ocenie.

Dynamiki Pracownicy spędzają więcej czasu na wspólnych dyskusjach.

Pracownicy stworzyli Plan Roczny na bazie priorytetów strategicznych, zapewniając więcej pewności co do wykonanej pracy.

Możliwość ustalenia poziomu i nowego dyrektora wykonawczego aby dostosować się do pracowników i społeczności

Konflikt między potrzebą Rady na strategię produktową i potrzeby pracowników na bardziej wszechstronną strategię.

Dyrektor Wykonawcza zrezygnowała w czasie procesu łagodząc znaczne napięcia wśród pracowników i negatywną prasę

Retrieved from "https://meta.wikimedia.org/w/index.php?title=Strategy/Wikimedia_movement/2017/Process/Audit_of_past_strategy_processes/pl&oldid=25692274"