지부 대화/통찰력/도전

커뮤니케이션 위키미디어 운동은 복잡하고 다양한 시스템으로, WMF에 도전이며 가맹단체에서는 안전한 곳으로 간주되지 않습니다. 사람들은 최선을 다하려고 노력해 왔고, 항상 선의를 가져야 하지만 실수가 있었습니다. 일부 실수는 가정, 소문, "위키 신화"로 발전했습니다. 일부는 다른 실수로 강화되었습니다. 해석되고, 논의되고, 때로는 확대되었습니다. 그런 다음 새로운 행동이 과거 행동의 관점에서 검토되었고, 이로 인해 인식과 신화가 커졌습니다. 일부는 당연한 사실로 받아들여졌습니다. 동일한 주제를 다양한 관점에서 볼 수 있으며, 종종 갈등, 불신, 분노를 유발하는 것은 우리 자신의 의견을 다른 사람의 행동에 투사하는 것입니다. 상황을 더욱 복잡하게 만드는 것은 대부분의 위키미디어 커뮤니케이션이 온라인에서 이루어지고 개인 커뮤니케이션의 감정적 측면, 즉 신뢰 구축, 공감 및 암시 읽기가 부족하다는 것입니다. 지식을 만드는 데 완벽하게 작동하는 시스템이 항상 개인 관계에 효과적인 것은 아닙니다. 인터뷰에서 흔히 인용되는 말은 "온라인에서 정말 성가신 사람으로 여겨졌던 사람들이 실제로 만나보니 훌륭한 사람으로 판명되었습니다"였습니다. 온라인 토론은 쉽게 가혹해지고 비판이 매우 빠르게 제기됩니다. 대면 대화를 할 때 많은 비난은 "스스로 드러나기" 전에 해결될 수 있습니다. 운동의 국제적 성격은 또 다른 과제를 제기합니다. 영어는 대부분의 사람들이 사용하고 모든 국제적 의사소통에 사용되는 언어라는 것이 일반적으로 인정됩니다. 하지만 전 세계적으로 영어를 구사하지 못하거나 복잡한 토론에 참여하기에 영어 실력이 안전하지 않다고 느끼는 사람들이 많다는 사실은 고려하지 않습니다. 위키백과에는 약 300개의 언어 버전이 있지만 운동 관련 텍스트와 토론은 다른 언어로 번역되지 않습니다. 언어에 대해 말하자면, 영어 중심의 의사소통 문화 문제만 있는 것은 아닙니다. 수년에 걸쳐 위키미디어 커뮤니티는 자체 언어와 의사소통 스타일을 개발했습니다. 어휘는 끊임없이 증가했으며, 약어와 내부 농담을 과도하게 사용하여 가까운 동료들 사이에 유대감을 형성하는 데 도움이 되었습니다. 초보자는 마치 무지한 외부인인 것처럼 느껴졌고 환영받지 못했습니다. 자주 언급되는 또 다른 문제는 많은 조직(WMF와 지부, 그리고 다른 지부 간) 간의 지리적, 정서적 거리입니다. 지부의 인터뷰 대상자들은 단순히 WMF에 전화해서 질문할 용기가 없다고 말했습니다. 대신 "화면 뒤에 숨어서" 필요한 대화를 이메일과 메타에 게시하는 것으로 전환합니다. 특히 WMF와 WMDE는 모두 "전화해서 무언가를 묻는 것"이 ​​아닌 매우 전문적인 플레이어로 여겨집니다. 개인적인 소통은 회의와 컨퍼런스로 제한되지만, 일년에 한 번 만나는 것만으로는 신뢰와 개방성의 문화를 만들기에 충분하지 않은 경우가 많습니다. 지부에 대한 도전 많은 인터뷰 대상자들이 지부의 많은 과제에 대해 언급했습니다. 키라는 스티커 노트를 사용하여 그것들을 요약하려고 했습니다. 모든 역경과 불확실성에 직면하여, 꿈이 있습니다. 위키백과인과 위키미디어인은 사회를 바꾸고 세상을 더 나은 곳으로 만들고 싶어합니다. 그렇게 하기 위해 사람들은 조직화하기로 선택합니다. 활동적인 위키미디어 자원봉사자들 사이에서는 그룹을 형성하고, 같은 생각을 가진 사람들과 교류하고, "단순히 편집하는 것" 이상을 성취하려는 욕구에 대한 프레임워크를 만드는 경향이 큽니다. 거의 모든 위키미디어 가맹단체는 자원봉사자들에 의해 설립되었으며, 그들 중 대부분은 오랜 위키피디언입니다. 하지만 훌륭한 위키백과인이 된다는 것은 반드시 훌륭한 관리자가 되고 조직을 설립하고 이끄는 방법을 안다는 것을 의미하지는 않습니다. 그리고 공식적인 조직을 시작할 때는 대처해야 할 일이 많습니다. 그들은 왜 지부가 되고 싶은지, 무엇을 성취하고 싶은지, 어떻게 그것을 성취할 계획인지 알아내야 합니다. 그들은 가치 제안과 이해 관계자 네트워크를 올바르게 구축해야 합니다. 요약하자면, 그들은 전략이 필요하고 지역적이라는 선행 가치를 가장 잘 활용하는 방법을 알아내야 합니다. 그들은 계획, 프로젝트 관리, 책임, 거버넌스, 커뮤니케이션, 평가 및 기타 여러 측면을 처리해야 합니다. 사실, 그들은 더 이상 백과사전을 만드는 것이 아니라 스타트업을 만들고 있습니다. 많은 위키미디어인이 이 여정에 나섭니다. 그들은 위키미디어 생태계와 자국에서 모든 규칙과 요구 사항을 준수하려고 노력합니다. 행정 업무와 실제 프로그램 작업이 빠르게 합쳐져 부담이 된다. 그들 중 많은 이들이 성공하기 위해 계속 노력하고 더 열심히 일하려고 노력합니다. 어떤 이들은 인터뷰에서 실제로 에너지가 완전히 고갈되었지만 여전히 지부를 위해 일을 계속할 "도덕적 의무"를 느꼈다고 말했습니다. 많은 위키미디어인이 건강이 악화될 때까지 계속 열심히 일합니다. 그 결과는 좌절, 분노, 최악의 경우 번아웃입니다. 자원봉사자들이 이러한 일들을 감당할 수 없거나 이를 위해 필요한 기술과 시간이 없다면 어떤 종류의 전문적인 지원이 필요합니다. 전문적인 지원을 받으려면 – 어떤 형태로든 – 자금이 필요합니다. 하지만 자금을 신청하려면 필요한 양식과 절차를 처리할 수 있는 일정 수준의 전문성이 필요합니다. 어떤 지부에서는 이것이 닭과 달걀 문제가 됩니다. 이전에 설명한 대로, 지부를 설립하는 데는 고려해야 할 다양한 의무와 과제가 따릅니다. 다음은 전체 목록이 아니지만 인터뷰에서 언급된 가장 일반적인 항목을 보여줍니다. 관련된 사람과 지역 환경에 따라 조직마다 다를 수 있습니다. 전략 지부 창립자와 WMF는 지부를 시작할 때 다음과 같은 질문을 결정해야 한다는 데 동의했습니다. 왜 지부를 만들고 싶은가? 무엇이 우리를 움직이는 동기인가? 무엇을 성취하고 싶은가? 위키미디어 사명은 우리에게 무엇을 의미하는가? 우리 지역적 맥락에서 어떤 목표와 활동이 유용하고 의미 있는가? 지부 창립자들은 어떤 활동에 관심이 있고(그리고 능숙한)가 있는가? 어떤 활동에 집중하고 싶은가? 지역적이라는 선구적 가치를 어떻게 활용할까? 인력, 시간, 기술 면에서 어떤 리소스가 있는가? 그들이 전체 주제에 더 깊이 파고들수록, 해결해야 할 질문의 수가 더 많아집니다: 우리는 어떤 문제를 해결하고 싶은가? 우리는 어떤 대상 그룹(예: 특정 커뮤니티, 학교 교사, 박물관 관장)에게 서비스를 제공하고 있는가? 우리는 그들에게 어떤 가치를 창출하고 있는가? 우리는 "일반 대중"에게 어떤 가치를 창출하고 있는가? 우리는 어떻게 이 가치를 창출하는가? 이 가치를 창출하기 위해 어떤 활동이 적합한가? 우리의 이해관계자는 누구인가? 우리의 활동은 위키미디어 운동에 어떤 영향을 미치는가? 요약하자면, 그들은 왜 지부가 되고 싶은지, 무엇을 성취하고 싶은지, 어떻게 성취할 계획인지 알아내야 합니다. 그들에게는 전략이 필요합니다. 이것은 사소한 일이 아니며, 모든 신생 기업처럼 그들은 이 모든 질문에 답하는 데 어려움을 겪습니다. 위키미디어 지부는 무엇을 해야 하는지, 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 해야 하는지 모르기 때문에 어려운 상황에 직면합니다. 그들이 나아가는 동안 안전한 기반은 없습니다. 활동 및 이해 관계자 인터뷰를 통해 우리는 지부의 작업을 위한 광범위한 주제를 추출하고 정리할 수 있었습니다. 다시 말하지만, 이 목록은 포괄적인 것이 아니라 운동 조직의 다양성과 차이를 보여주는 것입니다. 이해 관계자와 관련된 가능한 지부 활동 WMF 운동위원회 지역 편집 커뮤니티 오프라인 세계의 기관 지역 독서 커뮤니티 커뮤니티에 대해 설명하고 조언합니다. 학습 패턴 만들기 지원 커뮤니티(예: 보조금, 장비, 프로그램) 콘텐츠 독립 무료 콘텐츠 배포 지역 자원봉사자들에게 목소리와 신뢰성을 제공하세요 다른 가맹단체에게 조언하기 지부와 커뮤니티 간의 관계 육성 위키미디어와 그 프로젝트를 설명하고 그 가치를 전파합니다. 새로운 편집자, 새로운 자원봉사자, 새로운 회원을 얻으세요 지역 차원에서 WMF 프로젝트 지원 토론에 의견 제공 WMF의 가치, 목표 및 활동을 설명하세요 정치적 옹호 콘텐츠를 생성할 수 있는 기회 제공 협력 소프트웨어 개발 협력 소프트웨어 개발 미디어 및 언론 연락처 위키미디어와 그 프로젝트를 설명하고 그 가치를 전파합니다. 새로운 회원을 얻고, 새로운 자원봉사자를 얻으세요 특별 이슈: 대상 그룹 “커뮤니티” 대부분 지부는 커뮤니티에 가치를 더하고 있다고 말했습니다. 하지만 다음 질문에 대한 답변은 여전히 ​​드물거나 매우 다양합니다. 우리는 실제로 커뮤니티가 무엇을 원하고 관심을 갖는지 알고 있습니까? 어떻게 알 수 있습니까? 우리 커뮤니티에 대표가 필요합니까? 그들은 대표를 원합니까? 그들은 우리에게 무엇을 필요로 합니까? 그들은 다른 이해 관계자에게 무엇을 필요로 합니까? 우리는 온라인 세계의 사람들을 오프라인 활동으로 끌어들이고 싶습니까? 아니면 그들이 더 나은 편집 경험을 갖도록 돕고 싶습니까? 지부에서 어떤 종류의 자원봉사자가 필요합니까? 우리는 편집 커뮤니티에서 이 자원봉사자를 "모집"하고 싶습니까? 아니면 다른 곳에서? 그들이 자원봉사할 인센티브나 이유를 갖도록 무엇을 제공할 수 있습니까? 우리는 어떻게 자원봉사자를 지원하고 힘을 실어 줄 수 있습니까? 우리는 그들에게 무엇을 제공해야 합니까? "우리"는 그들을 위해 무엇을 하고 싶습니까(그들이 우리 조직을 위해 무엇을 해야 합니까?가 아니라) 이것들은 각 운동 조직(WMF도!)이 다루어야 할 질문입니다. 지부의 경우 많은 편집자가 제안을 알지 못하기 때문에 매우 까다롭습니다. 조직 구축 사람들이 조직을 구축하는 데 도움이 되는 확립된 프로세스와 문서가 있습니다. 가맹 위원회는 WMF에서 인정받는 길로 나아가는 것을 지원합니다. 일부 지부는 책임, 거버넌스, 프로젝트 관리와 같은 의무를 나열한 AffCom에서 제공하는 지부 생성 가이드를 따랐습니다. 이러한 정기적인 업무 외에도 인터뷰 대상자들은 다음과 같은 과제를 언급했습니다: 지부 자원봉사자 간의 그룹 역학과 그에 따른 개인적 갈등. 전략적 문제와 관련하여 합의와 합의를 찾는 것은 갈등을 수반할 수 있으며 에너지와 동기 부여 측면에서 매우 고갈될 수 있습니다. 이러한 부담을 소수의 사람만이 짊어지지 않도록 작업과 책임을 분할합니다. 다른 습관, 규칙, 설정이 있는 오프라인 세계와 충돌합니다. 역할 지부를 설립하고 이끌 때, 창립자 및/또는 이사회는 팀에 다양한 역할과 기술을 가진 사람들이 있는 것이 성공의 열쇠라고 생각합니다. 우리는 그들의 내러티브에서 다양한 설명을 클러스터링하고 다음과 같은 성공의 역할을 정의했습니다: "쇼마스터": 홍보, 언론, 파트너 인수, 기금 등 "법률 단락을 두려워하지 않는 사람": 규정 및 모든 법률 "저글링 퀸/킹": 모든 것을 정리하고 멀티태스킹하는 달인 - 이벤트, 워크숍에 적합, 모든 것을 정리 "문서화 괴짜": 모든 보관, 실적, 파일링 시스템 등 "숫자 크런처": 회계, 재무 계획, 예산, 보고서, 지표 "교사": 위키백과를 인내심 있게 설명하고, 가르치고, 지식을 공유 수익구조 지부의 개발 경로의 어느 시점에서는 돈이 문제가 되며, 늦어도 자원봉사자들이 자신의 주머니에서 활동, 여행 비용 또는 재료 비용을 지불하는 데 지쳐 버릴 때 문제가 됩니다. 그 시점에서 지부가 다음을 결정하는 것이 필수적이라고 언급되었습니다: 운동 관련 자금 지원: AffCom의 창업 지원, 위키미디어 프로그램을 통한 보조금: 연간 계획 보조금(APG; FDC가 WMF 이사회에 조언), 프로젝트 및 이벤트 보조금(PEG; GAC가 WMF 직원에 조언), 개인 참여 보조금(IEG, IEG 위원회가 WMF 직원에 조언), 참여 및 여행 지원(PTS; WMF, WMDE, WMCH 직원이 결정). 모든 WMF 보조금에 대한 개요는 메타의 보조금 포털에서 확인할 수 있습니다. 직접 기부: 연례 모금 행사(WMDE 및 WMCH) 또는 자체 웹사이트, 이벤트 등을 통해 지부에서 직접 모금 회원비: 지부 회원은 특정 연회비를 납부합니다. 외부 보조금을 통한 자금 지원: 재단, 법인 또는 기타 협회를 통한 후원. 외부 통화에 대한 참고 사항 외부 자금 조달은 추가 수입원을 확보하고 더 높은 수준의 전문성을 달성할 수 있는 기회로 간주됩니다. 원하는 안정성을 제공하고 추가 통제 메커니즘을 도입할 수 있습니다. 지부는 독립성을 위해 노력하며 WMF는 수입원을 다각화하도록 권장합니다. 논의된 것은 강력한 브랜드를 가진 젊은 조직을 운동이 거의 통제할 수 없는 외부 플레이어에게 노출시키는 것과 함께 발생하는 위험이었습니다. 이러한 플레이어는 지부의 작업에 영향을 미치고, 그 무결성을 위태롭게 하고, 이를 방지할 확립된 메커니즘이 없다면 위키미디어 가치에 해를 끼치고 싶어할 수도 있습니다. 첫눈에 위험을 낮춰야 할 접근 방식이 실제로 운동 전체에 이로운 것보다 해로운 결과를 가져올 수 있을까요? 직원 위키미디어 컨퍼런스 2011에서 열린 "첫 번째 직원" 세션의 시각적 요약 위키미디어 재단과 위키미디어 독일은 직원 고용 문제에 있어서 방향 감각을 주는 지점이었습니다. 두 조직 모두 상당한 수의 직원을 보유하고 있으며(WMF 180명, WMDE 70명) 둘 다 전문적이고 성공적인 것으로 인식됩니다. 이제 젊은 조직도 같은 목표를 가지고 있습니다. 그리고 기존 시스템에 적응하기 위해서는 직원이 필수적이라고 생각됩니다. 현재 12개 이상의 지부에서 최소 한 명의 직원을 고용하고 있으며, 한 명(예: 위키미디어 헝가리)에서 열일곱 명(위키미디어 영국)까지 다양합니다. 게다가 모든 위키미디어 컨퍼런스에서 "첫 번째 직원"에 대한 교육 세션이 매우 인기가 많습니다. 직원의 이유는 여러 가지 범주가 있습니다: 프로젝트가 너무 많음, 지원 필요 자원봉사자가 부족함, 지원 필요 특정 분야에서의 경험 부족 스태프는 운동에서 지위 상징 고용주로서의 과제 하지만 누군가를 고용하고 고용하는 것은 사소한 일이 아닙니다. 창립 팀(이사회)의 역할은 극적으로 변합니다. 누군가를 고용하고 고용하려면 경험이 필요합니다. 이사회가 소통하고, 위임하고, 설명해야 하기 때문에 작업량이 늘어날 수 있습니다. 사실, 고용과 교육은 이사회가 없애고 싶어하는 서류 작업보다 더 많은 작업이 될 수 있습니다. 직원에게는 책임이 따릅니다. 지부 창립자는 더 이상 "단지" 자원봉사자이자 이사회 구성원이 아니라 고용주이자 관리자(편집자, 사진작가, 위원회 규성원 "그리고" 직장, 대학, 가족을 둔 사람)입니다. 그들은 리더십, 목적, 조언을 제공해야 합니다. 임원 역할을 맡고 모든 활동과 행정을 운영하는 것에서 벗어나, 그들은 일상적인 업무에 간섭하지 않고 직원을 감독하는 거버넌스, 전략 중심 역할로 이동해야 합니다. 이것은 엄청난 도전이며, 많은 활동적인 이사회 멤버가 과로와 번아웃으로 어려움을 겪는 것도 당연한 일입니다. 따라서 다음과 같은 질문을 해야 합니다. 우리는 이에 대비가 되어 있습니까? 우리에게 정말 직원이 필요합니까? 왜 직원이 필요합니까? 우리는 직원에게 무엇을 기대합니까? 우리는 책임을 질 준비가 되어 있습니까? 때로는 상황에 더 많은 민감성이 필요합니다: 이사회 멤버가 직원이 될 때입니다. 그들에게는 거의 모든 삶이 위키미디어와 위키미디어를 중심으로 이루어집니다. 친구, 상사, 동료, 프로젝트. 게다가 이해 상충 문제는 특히 신중하게 처리해야 하며 "친구 클럽"이 항상 전문적 협력을 위한 가장 좋고 통제 가능한 기반이 아닐 수도 있습니다. 직원의 유형 모든 지부가 사무총장 고용으로 시작하는 것은 아닙니다. 최상의 전문적 지원을 받으려면 초기 요구 사항을 가장 잘 충족하는 직원 유형을 파악해야 합니다: 사무실 관리자 사무총장 프로젝트 관리자 커뮤니티 지원 재정 문제 또는 프로젝트 컨설턴트 이는 각 지부의 개별적인 필요와 목표에 따라 달라지며 신중하게 계획해야 합니다. 위키미디어 사용자들에게 꽤 흔한 질문 중 하나는 "편집 횟수가 몇 번입니까?"입니다. 이는 외부인이 위키미디어 조직에 적합한지 여부를 성찰하게 합니다. 하지만 특정 과제에 대해 비정부 기구를 운영한 경험이 오랜 편집자 경력보다 더 중요하다면 어떨까요? 반면, WMF 직원이 설명하듯이 "편집은 인정을 받는 것과 같습니다. 제 위키백과 본능이 제 직업에 도움이 됩니다. 무엇이 받아들여지고 무엇이 받아들여지지 않는지 정확히 알고 있습니다." 많은 지부 이사회가 "너무 폐쇄적"이며, 활동적인 편집자만 승인한다는 비판이 제기되었습니다. 어떤 사람들은 유익한 자격을 갖춘 외부인을 이사회에 포함시키는 것이 건강한 균형이 될 것이라고 주장합니다. 반면에 강력하고 원활하게 작동하는 이사회를 만들려면 전략적 목표와 가치를 잘 정렬해야 합니다. 적합한 인재를 유치하는 방법? 이는 전 세계 모든 조직과 챕터에 대한 문제입니다. 위키미디어 가치에 맞는 숙련된 인재를 유치하려면 자기 인식하는 방법, 자신에 대한 이미지를 만드는 방법, 그리고 이를 다른 사람에게 올바르게 전달하는 방법을 알아야 합니다. 직원들은 무엇을 해야 하나요? 직원의 역할에 대한 질문과 밀접하게 관련된 것은 그들에게 할당될 업무에 대한 질문입니다. 이는 대부분의 작업이 이전에 자원봉사자에 의해 수행되었기 때문에 특히 까다롭습니다. 일부 이사회 구성원은 직원을 "지루한 업무를 내주고 귀중한 자원봉사 시간을 확보할 수 있는" 기회로 여깁니다. 결국 자원봉사 시간은 운동의 희소한 자원이며 가장 큰 걱정은 자원봉사자가 부족하다는 것입니다. "멋진 일이라면 자원봉사자가 뛰어들어 도울 것입니다. 지루한 일이라면 아무도 하고 싶어하지 않습니다." 반면에 직원은 자신의 직업과 흥미로운 업무에 대한 목적이 있어야 합니다. 몇 가지 질문이 생깁니다. 직원들이 자원봉사자에게서 "멋진 것"을 빼앗을 위험이 있습니까? 자원봉사자가 더 잘 수행할 수 있는 작업은 무엇입니까? 전문적인 접근 방식이 필요하고 직원이 더 잘 처리하는 작업은 무엇입니까? 올바른 접근 방식은 무엇입니까? 직원이 아이디어를 내고 자원봉사자가 이를 구현하는 것입니까? 아니면 자원봉사자가 아이디어를 내고 직원이 이를 구현/지원하는 것입니까? 자원봉사자가 충분하지 않고 활동도 충분하지 않다면, 새로운 자원봉사자를 유치하는 이벤트나 프로그램을 운영하고 모멘텀을 만드는 동기 부여된 사람을 고용하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 반면에 자원봉사자가 자신의 활동과 프로그램을 만들고 직원은 행정 업무에만 사용하는 것이 더 가치 있는 것으로 간주됩니다. 여러 지부에서도 다음과 같은 질문을 받았다고 보고했습니다. 자원봉사자들은 자원봉사의 힘만으로 많은 것을 이룬 것을 자랑스러워하는데, 왜 지금 유급 직원이 필요한가요? 직원들은 지부에 처음 도착했을 때 그들에게 의심을 품었다고 보고했습니다. 이사회와 직원 간의 갈등 많은 이사회 구성원이 (첫 번째) 직원에 대한 기대 관리에 어려움을 겪습니다. 그들은 업무와 책임을 명확하게 분리해야 합니다. “직원이 모든 행정 업무를 하기를 바랍니다.” “직원은 지원을 위한 것입니다. 아무도 하고 싶어하지 않는 업무를 위해.” “누군가에게 돈을 지불하면 무엇을 해야 할지 말할 수 있고 그들은 그렇게 해야 합니다.” “자원봉사자에게는 요구할 수 없지만, 직원에게는 요구할 수 있고 요구해야 합니다.” 대: “제 이사회는 제가 사무실 관리자라고 생각했어요. 하지만 저는 사무총장으로 고용되었어요.” '“저는 이사회에서 지원을 받지 못한다고 느껴요.” 이러한 전환은 많은 이사회 구성원들에게 힘든 일입니다. 프로젝트 초기의 위키백과인들은 자신들이 사랑하는 작업을 포기하는 것이 쉽지 않다고 말했습니다: “우리는 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지 알기 때문에 프로젝트에 참여합니다.” “우리는 프로젝트를 주도하고 있습니다. 결국 이 모든 것은 우리가 만든 것입니다.” 대: “내 이사회는 전략적 사고가 부족해요.” “내 이사회는 여전히 일상 업무에 참여하고 싶어해요. 하지만 그들은 전략에 대해 생각하고 운영 업무는 내게 맡겨야 해요.” “나는 이사회를 개발하는 데 너무 많은 시간을 보내요.” “일부 이사회 구성원은 개인적인 견해와 전문적인 견해를 분리할 수 없어요. 비전문적이에요.” 이사회가 새로운 역할을 찾고 통제와 신뢰 사이의 균형을 찾고 좋은 정보 흐름을 확립하는 데는 긴 과정이 필요합니다: “무슨 일이 일어나고 있는지 정확히 알고 싶어요.” “제 직원들이 충분히 빨리 보고하지 않아요.” 대: “운영 업무를 위한 공간과 자유가 필요합니다.” “모든 세부 사항을 보고할 역량이 없습니다.” “상사가 일곱 명이나 있습니다.” 요약하자면, 많은 사람들이 내부적 논란과 권력 게임에 상당히 좌절하고 있으며, 확립된 환경에 갇혀 있는 듯합니다. 다른 운동이나 조직에 익숙한 인터뷰 파트너와 이야기를 나누었을 때, 그들은 모두 이러한 논쟁이 새롭거나 독특한 것이 아니며, NGO 세계에서 유급 직원과 자원봉사자 간의 관계는 항상 가장 까다로운 문제 중 하나라고 지적했습니다. 젊은 전문가 하지만 다시 한 번 말하지만, 항상 같은 동전에는 양면이 있습니다. 젊은 조직은 개성, 캐릭터, 주제적 선호도에 크게 의존합니다. 하지만 개인적인 열정과 이사회의 관심이 포괄적인 전략을 만드는 필수적인 첫 번째 단계를 방해할 수 있습니다. 개별 캐릭터를 프로세스와 조직에 적응시키는 것은 까다롭습니다. 지부는 멋진 일을 하려는 동기를 균형 있게 유지하면서 조직이 적절한 방식으로 단계적으로 구축되도록 할 수 있을까요? 지부를 시작할 때 사람들은 다양한 활동과 행정 업무에 끌려들어 "기계를 멈추고 전략에 대해 생각할" 시간이 없습니다. 이러한 위험을 줄이는 한 가지 방법은 오래된 조직의 경로를 따르는 것입니다. 하지만 신입자들은 새로운 것을 시도하고 자신만의 길을 찾고 싶어할 수 있습니다. 그들은 모든 도전을 겪고 대담해야 할까요, 아니면 다른 조직의 실수에서 배우고 그들의 경험에서 이익을 얻어야 할까요? 섬세한 길입니다. 조직은 열정을 따르고자 하는 독립적이고 자발적으로 형성되고 동기를 부여받은 사람들로 구성된 그룹에서 명확한 목적을 가진 견고한 조직으로, 전문적인 환경에서 운영되고 프로그램과 프로젝트로 번창하는 조직으로 바뀌어야 합니다. 지부는 어떻게 자원봉사 중심이면서도 전문적이 될 수 있을까요?

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