Wikimedia Deutschland/Collecte de fonds décentralisée, Distribution centralisée

Collecte de fonds décentralisée, Distribution centralisée

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Collecte de fonds décentralisée, Distribution centralisée

Ce document s'inscrit dans le cadre des activités du WMDE visant à intégrer les connaissances et les bonnes pratiques dans la conversation et les délibérations relatives à la création d'un système de gouvernance pour le mouvement. Le contenu fourni ici est destiné à soutenir le travail du MCDC et des parties prenantes qu'il dessert dans la création de la charte du mouvement. Les points de vue du WMDE concernant la gouvernance du mouvement ne sont pas inclus dans ce document.

Cette recherche passe en revue les pratiques actuelles en matière de collecte et de distribution de fonds dans huit confédérations d'ONG internationales.

Fourni par Wikimedia Deutschland, septembre 2022

Auteure : Nikki Zeuner

Assistante de recherche : Hannah Winter

Nous tenons à remercier le personnel des huit ONG internationales qui ont partagé leur temps, leur expertise et leur sagesse avec notre équipe dans le cadre de ce rapport.

Résumé

Ce document, publié dans le contexte des délibérations du Mouvement Wikimédia autour de sa Charte du Mouvement et de la mise en œuvre de la Stratégie du Mouvement 2030, présente un aperçu des pratiques financières de grandes organisations internationales à but non lucratif/non gouvernementales (OING) comparables, qui sont organisées sous forme de confédérations ou de réseaux.

Basée sur des entretiens et des échanges d'informations avec le personnel de huit organisations, dont Amnesty International, Oxfam International, CARE International, World YWCA, Greenpeace et l'Alliance Coopérative Internationale, la recherche s'intéresse aux pratiques clés dans les domaines de la collecte de fonds, de la prise de décision concernant l'allocation de fonds et, en particulier, des politiques et des mécanismes de redistribution. Ce dernier point a été particulièrement étudié, car la Stratégie du Mouvement met l'accent sur l'équité dans la distribution des fonds au sein d'un mouvement international économiquement inégal. Cependant, elle laisse ouverte la question de la manière dont cette distribution devrait être structurée.

Les principales conclusions de la recherche montrent que le Mouvement Wikimédia se différencie nettement des organisations examinées dans ses pratiques : toutes les organisations s'appuient sur leurs affiliés qui collectent des fonds de manière indépendante, en ligne et hors ligne. Dans plusieurs cas, l'ONGI investit spécifiquement dans la capacité de collecte de fonds de ses affiliés. Cependant, la collecte de fonds est hautement stratégique plutôt que diversifiée, en termes de marchés, d'affiliés collecteurs de fonds et de sources de revenus.

À une exception près, l'entité internationale perçoit les cotisations des membres et est en partie financée par celles-ci. Les entités internationales ont des rôles divers, les plus courants étant le secrétariat et la coordination. Seule une minorité d'entités internationales s'engagent dans leur propre collecte de fonds ou collectent des fonds pour le mouvement. Il est à noter que les entités internationales n'accordent pas de subventions aux affiliés et que cela ne se produit qu'à quelques exceptions près, lorsqu'il y a un financement de programme par une tierce partie. La participation aux décisions de subventionnement, qui a déjà fait l'objet d'une étude dans un rapport commandé par le Groupe de travail sur l'allocation des ressources de la SM 2030, s'effectue principalement par le biais de structures de gouvernance et de comités démocratiques et équitables. Bien que ces structures varient considérablement, les deux rapports concluent que les systèmes de gouvernance et de financement sont indissociables.

Enfin, trois des organisations disposent de mécanismes centraux de redistribution des fonds spécifiques, fondés sur des politiques. Ces mécanismes sont examinés en détail, en termes de principes, de formules et de périodes de révision.

Les résultats de cette recherche peuvent être résumés comme suit : les confédérations des ONG internationales pratiquent la collecte de fonds décentralisée, et celles qui redistribuent des fonds pour l'équité le font de manière centralisée, selon des politiques convenues par les organes de gouvernance démocratique de la confédération. Les affiliés qui collectent des fonds sur des marchés puissants soutiennent ainsi les affiliés sur des marchés plus petits.

La partie recherche se conclut par une liste de perspectives pour les prochaines délibérations du Mouvement Wikimédia. Dans la deuxième partie du document, les lecteurs trouveront un bref historique des revenus et des ressources du Mouvement Wikimédia, ainsi qu'une vue d'ensemble des éléments de la Stratégie du Mouvement 2030 concernant la génération et la distribution de revenus. Les annexes fournissent une liste de questions directrices pour les délibérations à venir du Mouvement, ainsi qu'une vue d'ensemble des structures des ONGI de l'échantillon.

Introduction

En 2022, 10 ans se sont écoulés depuis que le Conseil d'administration de la Fondation Wikimédia (WMF) a changé les règles de collecte de fonds et de distribution des ressources pour le Mouvement Wikimédia. En effet, cela a créé une situation dans laquelle les affiliés, à quelques exceptions près, ne collectent plus activement de fonds dans leurs pays, et tous les dons sollicités par le biais des sites web de Wikimédia sont directement versés à la WMF. Depuis, les affiliés reçoivent une part des fonds collectés en demandant des subventions à la WMF et ne sont plus directement soutenus par les lecteurs et les petits donateurs dans leur pays. En conséquence, non seulement la génération des fonds est centralisée au sein de la WMF, mais les décisions concernant la méthode, le lieu, les critères et l'ampleur des dépenses sont également centralisées.

Qu'est-ce que le mouvement a vécu et appris au cours de ces 10 années de modèle centralisé ? Qu'est-ce qui a fonctionné et qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ?

Les recommandations issues du processus de la Stratégie du Mouvement sont l'expression du désir de réorganiser la manière dont les finances circulent au sein et autour du mouvement. L'équité, la subsidiarité de la prise de décision, l'orientation vers les personnes et la décentralisation ne sont que quelques-uns des principes fondamentaux qui ont émergé. Parallèlement, des impératifs tels que la transparence, la responsabilisation à l'égard des donateurs, la protection des marques et l'utilisation responsable des fonds dans le cadre de la mission du mouvement doivent être maintenus.

Les recommandations précisent que :

Dans un avenir proche, le Mouvement devrait jouer un rôle directeur dans l'allocation des ressources. Les processus d'allocation devraient être conçus par le biais de consultations et décrits dans la Charte du Mouvement. Cette transition vers une orientation dirigée par le Mouvement devrait se faire dans les meilleurs délais.

Alors qu'un comité de membres de la communauté du Mouvement Wikimédia se lance dans la rédaction de la Charte du Mouvement, ses membres devront envisager non seulement la gouvernance globale, mais aussi la génération de revenus et l'allocation de ressources, conformément à l'orientation, aux recommandations et aux principes de la Stratégie du Mouvement.

Le comité rédige également son projet dans le contexte d'un monde qui évolue rapidement et qui présente de nombreux défis. Wikimédia n'opère pas seule dans ce monde. Ce document donne un aperçu des pratiques des mouvements mondiaux alliés, basés sur le volontariat, dans le but d'éclairer la rédaction de la Charte du Mouvement. Certains de ces mouvements ont réformé leur gouvernance et leurs politiques de ressources au cours des dernières années afin d'améliorer la distribution équitable des ressources. Certaines de leurs expériences aideront le mouvement à déterminer ce qu'il ne faut pas faire.

Le présent document tente de démontrer certaines options et, à l'instar de notre document précédent, d'introduire une base empirique et un langage commun en vue des délibérations à venir.

Première partie

Pratiques en matière de génération et de distribution de revenus

Afin de fournir des informations concrètes et un langage commun pour la discussion sur les futures structures financières du mouvement, le WMDE a mené une étude sur les pratiques existantes en matière de génération de revenus et d'allocation de ressources dans des mouvements internationaux comparables.

Méthodologie

Pour cette analyse empirique, l'équipe a interrogé le personnel de niveau C de huit ONG internationales. L'équipe a appliqué les critères suivants pour sélectionner les ONGI :

• un réseau mondial ou une confédération d'organisations indépendantes
• liées par une mission mondiale

Huit grandes ONGI renommées dans les domaines de l'environnement, des droits de l'homme et de l'aide humanitaire ont participé au groupe. Cinq des huit personnes interrogées représentent des mouvements d'ONGI qui, comme Wikimédia, travaillent avec d'importantes bases de bénévoles. Les bénévoles s'occupent de l'activisme, du travail sur les programmes, de la collecte de fonds et de la plaidoirie pour la mission.

Dans le cadre de ce document, chaque ONGI a été anonymisée et les pratiques sont résumées ci-dessous.

Les questions suivantes ont été posées :

Gouvernance

Comment votre confédération est-elle structurée ?

Comment le conseil d'administration de l'entité internationale est-il constitué ?

Quels types d'affiliés avez-vous ?

Quelle est la division du travail entre les affiliés de votre mouvement en ce qui concerne

• la génération de ressources
• l'allocation des ressources

Collecte de fonds/Génération de revenus

Les dons sont-ils toujours versés à une entité juridique dans le pays du donateur ?

Existe-t-il des fonctions centrales pour la collecte de fonds ? Dans quelle mesure votre collecte de fonds est-elle centralisée ?

Existe-t-il des normes et des politiques pour la collecte de fonds par les affiliés ? Comprennent-elles des règles sur les sources des revenus ?

Existe-t-il un processus ou un organisme de certification pour les chapitres responsables de la collecte de fonds ?

Existe-t-il des critères tels que des projections de retour sur investissement pour autoriser les chapitres à collecter des fonds ?

Allocation/redistribution des ressources

Redistribuez-vous les fonds au sein de votre mouvement/confédération ?

Selon quelle politique, quel processus et quelle formule ?

Quel est le pourcentage global des fonds alloués aux affiliés du Nord et du Sud ?

Quel est le pourcentage global des fonds alloués à l'entité internationale et aux affiliés ?

Comment ces pourcentages ont-ils évolué au fil du temps ?

À quelle fréquence (la politique et la formule) sont-elles révisées et adaptées ?

Veillez-vous à ce que les communautés participent aux décisions relatives à la collecte et à l'allocation des fonds ? si oui, comment ?

Définitions

Affilié - membres, chapitres ou sections

Allocation - toute décision de transférer des ressources financières d'une entité à une autre ou d'une région à une autre

Collecte de fonds - toute activité destinée à générer des ressources pour un membre ou une confédération, et inclut toutes les sources de revenus.

Subventionnement - un transfert de fonds transitoire et transactionnel entre une entité donatrice et une entité réceptrice dans le cadre d'un processus comprenant une proposition/candidature, un examen/une décision, ainsi qu'une obligation de rendre compte par le biais de rapports financiers et de rapports d'impact.

Règle du donateur d'origine - une politique qui garantit qu'un affilié a le privilège de collecter des fonds dans sa zone géographique ou dans son pays.

ONGI ou confédération - l'ensemble des affiliés dans le mouvement

Entité internationale - l'organisation non nationale ou non thématique ayant des responsabilités particulières

Bureaux - les succursales non indépendantes de l'entité internationale ou de la confédération

Redistribution - tout mécanisme permanent, fondé sur une politique, conçu pour déplacer des ressources financières d'entités ou de régions géographiques ayant des revenus élevés vers des entités ou des régions géographiques ayant des revenus plus faibles.

Résultats

Normes : Gouvernance et génération de revenus

Sept des huit ONGI ont une assemblée mondiale ou un organe mondial des affiliés qui constitue l'organe de gouvernance le plus élevé (voir également notre document sur la gouvernance). Toutes ont des structures de revenus qui reposent sur la collecte de fonds par les affiliés dans les pays. Toutes les entités internationales font office de secrétariats, d'organes de coordination et/ou fournissent des services aux membres.

En outre, les ONGI de l'échantillon s'engagent dans une variété de pratiques liées à la gouvernance, à la collecte de fonds et à la distribution des ressources, ainsi qu'au rôle et à la taille de l'organisation internationale par rapport aux organisations membres locales/nationales ou régionales. Le présent rapport donne un aperçu de ces pratiques.

Rôle de l'Entité internationale vs. affiliés

L'évolution historique des confédérations a conduit à leur configuration actuelle et à la division du travail dans chaque cas. L'examen de toutes ces histoires dépasserait le cadre du présent document. Il est toutefois important de comprendre que dans plusieurs cas, contrairement à Wikimédia, la formation de l'entité internationale est survenue après la naissance de plusieurs affiliés, dont l'un des principaux fondateurs. Dans ces cas, les affiliés ont constaté que la poursuite d'une mission mondiale autour des droits de l'homme, de l'intervention humanitaire ou de la protection de l'environnement exigeait une coordination à l'échelle mondiale. Dans quelques cas seulement, l'organisation fondatrice est devenue l'entité internationale.

Dans la plupart des cas, l'entité internationale ne fait pas office de siège ou d'entité centrale pour le mouvement. La plupart des dirigeants interrogés considèrent leurs mouvements comme des réseaux d'organisations indépendantes. Le terme « décentralisé » a souvent été utilisé pour décrire la confédération.

Dans la majorité des cas, l'entité internationale fait office de secrétariat pour les membres. Les tâches d'un secrétariat consistent notamment à soutenir l'assemblée mondiale et le conseil d'administration en matière de politique, de stratégie et de prise de décision. Dans de nombreux cas, l'entité internationale agit en tant que prestataire de services pour les membres. Elle offre alors quelques services, tels que la coordination des programmes, les services administratifs, la maintenance des plateformes logicielles communes, la défense des intérêts des membres auprès des organismes internationaux ou le renforcement des capacités. Il est rare que l'entité propose l'ensemble de ces services. Dans certains cas, le secrétariat joue également un rôle de leadership en termes de stratégie et de priorités de programme.

L'entité internationale ne s'engage dans la collecte de fonds au nom de la confédération que dans quelques cas. La plupart du temps, il ne s'agit pas de la norme et les exceptions sont clairement identifiées comme telles et doivent être justifiées au cas par cas, en collaboration avec l'affilié dans le pays du donateur.

Trois ONGI assurent la gestion d'un mécanisme de redistribution des fonds, qui est décrit plus en détail ci-dessous.

Financement de l'Entité internationale

Il existe deux cas de démocratie populaire traditionnelle : il s'agit de grandes associations mondiales créées à la fin des années 1800 et comptant des centaines de membres affiliés. Dans ces cas, le rôle de l'entité internationale est celui d'un prestataire de services, avec une responsabilité directe envers les membres et une dépendance totale vis-à-vis des décisions des membres ou de leurs organes de direction. Dans ces cas, le financement de l'entité internationale provient également, en grande partie, des cotisations des membres, ce qui reflète l'obligation de rendre des comptes sur le plan financier.

À une exception près, toutes les entités internationales de notre échantillon sont financées par des cotisations, des droits ou des prélèvements.

Quelques entités internationales sont financées par une combinaison de sources de revenus. Seules trois d'entre elles s'engagent dans une collecte de fonds directe pour l'entité.

Collecte de fonds par les affiliés

Les huit fédérations d'ONGI de notre échantillon reposent sur un modèle de revenus dans lequel chaque membre ou organisation affiliée a la possibilité d'organiser des collectes de fonds dans son pays ou sa région. Les donateurs peuvent bénéficier de déductions fiscales s'ils font un don à une organisation nationale. Dans certains cas, les organisations affiliées ont été fondées spécifiquement pour accéder à un marché de collecte de fonds. Souvent, la règle du pays d'origine s'applique par défaut, ce qui signifie que les affiliés d'autres pays ou l'entité internationale n'ont pas le droit de collecter des fonds dans un pays où se trouve un affilié national ou régional. La règle du pays d'origine est souvent abandonnée lorsqu'il est logique, d'un point de vue pragmatique, de recevoir des fonds d'un donateur institutionnel dans le cadre d'un consortium.

Les affiliés peuvent s'engager dans tous types de collecte de fonds, qu'il s'agisse de solliciter des dons dans la rue, des principaux donateurs, des legs ou des collectes de fonds en ligne. Elles gèrent chacune leurs propres données sur les donateurs. Aucune des ONGI examinées n'a centralisé la collecte de fonds et/ou le subventionnement traditionnel en tant que pratiques de base pour la distribution des ressources. La collecte de fonds est considérée, au-delà d'une source de revenus, comme un élément essentiel de la stratégie d'engagement du public, au niveau mondial et national, afin de maintenir une présence dans l'esprit des gens.

Plusieurs confédérations appliquent des politiques ou des codes en matière de collecte de fonds. Certaines d'entre elles imposent des restrictions sur les sources de revenus, en raison de leur mission et de la nature de leur travail - c'est-à-dire qu'elles n'acceptent pas de dons de gouvernements ou d'entreprises, ou des deux, afin de préserver leur indépendance. Trois ONGI, à l'instar de Wikimédia, font des petits dons individuels leur principale ou unique source de revenus.

La diversification des revenus n'est pas considérée comme une fin en soi. Les organisations les plus matures se sont plutôt concentrées sur les marchés de revenus où se situent leurs points forts. Deux d'entre elles disposent de systèmes de gestion des risques et d'un personnel compétents, qui détectent et traitent rapidement les risques liés à la génération de revenus provenant des affiliés ou des marchés de donateurs.

Trois des organisations interrogées ont partagé leur expérience sur le fait que les règles universelles en matière de collecte de fonds sont difficiles à appliquer de la même manière dans tous les pays et sur tous les marchés. En conséquence, les politiques de collecte de fonds tendent à être inexistantes ou, si elles existent, elles sont générales et laissent de la place à la contextualisation et à l'adaptation. Ces politiques sont révisées toutes les quelques années pour s'adapter aux réalités changeantes des marchés de la collecte de fonds.

Trois organisations ont des accords d'affiliation qui contiennent des dispositions sur la collecte de fonds. Deux ONGI ou leurs entités internationales examinent régulièrement le statut des affiliés en vue d'un renouvellement de leur certification. Une seule organisation a mis en place un processus de certification des affiliés pour la collecte de fonds, comprenant des exigences minimales et une obligation de rendre compte du retour sur investissement (RSI) pour les activités de collecte de fonds. D'autres organisations considèrent le RSI comme une mesure de la collecte de fonds, mais de manière moins restrictive et moins formelle.

Une ONGI dispose d'un fonds d'investissement pour la collecte de fonds, financé par le fonds général de contribution des membres. Elle investit stratégiquement dans la capacité de collecte de fonds des affiliés sur les marchés prometteurs. L'objectif est d'augmenter le nombre de membres contributeurs financièrement indépendants par rapport au nombre de membres qui reçoivent des fonds du fonds général.

Redistribution

Seule une ONGI de l'échantillon n'avait pas de cotisation. Dans les associations traditionnelles, une cotisation classique est appliquée, en fonction du revenu des membres et, dans un cas, combinée à une formule de comparaison du PIB du pays membre. La formule de cotisation est revue et ajustée périodiquement. Les cotisations des membres sont ensuite utilisées à diverses fins :

Outre les frais, dans trois des huit cas, un fonds global est généré spécifiquement par les affiliés à revenus élevés qui versent des revenus dans un fonds commun.

Dans un cas, il s'agit d'un pourcentage des recettes non affectées. Dans un autre cas, le pourcentage augmente avec l'accroissement des recettes, après une série de déductions importantes pour les coûts de collecte de fonds, les coûts de base et les recettes affectées. Dans le troisième cas, les affiliés contributeurs décident et s'engagent par écrit à respecter leur ratio de contribution, c'est-à-dire le rapport entre ce qu'ils collectent et ce qu'ils versent au fonds commun.

Ces trois organisations de notre échantillon ont des politiques explicites et complexes en matière de redistribution de ces fonds aux affiliés à faibles ressources. La contribution et la redistribution se font selon un ensemble de principes. Ceux-ci comprennent la solidarité, la mutualisation des risques, l'adaptabilité et la transparence. Les mécanismes et les formules sont périodiquement révisés et ajustés, sur des périodes allant de deux à quatre ans. L'examen et la renégociation impliquent les parties prenantes concernées, le secrétariat soutenant généralement le processus ou suggérant une politique. L'organe final qui approuve les changements apportés au mécanisme et à la politique/l'accord est dans tous les cas l'Assemblée générale, l'organe de décision le plus élevé.

Dans l'un des trois cas, les fonds redistribués sont principalement destinés à la défense des intérêts des affiliés à faibles ressources, le travail sur les politiques étant plus difficile à financer que la prestation de services ou le travail sur les projets. Dans les deux autres cas, les fonds redistribués sont alloués aux frais généraux de fonctionnement des affiliés dans le besoin. Des enveloppes distinctes sont consacrées au renforcement des capacités de collecte de fonds des affiliés sur les marchés prometteurs.

Les organisations actives dans l'aide au développement et/ou le travail humanitaire n'ont souvent pas de telles politiques, car elles sont structurées de manière à collecter des fonds dans le Nord pour les dépenser dans le Sud. La manière dont les fonds sont alloués dans ces cas varie considérablement en fonction de la nature de la confédération. Il existe souvent des bureaux nationaux ou régionaux, ou des bureaux opérationnels, qui ont généralement leur propre direction et leur propre gouvernance. Ils sont à leur tour financés par un groupe de bureaux des pays du Nord ou par le fonds commun. Les budgets respectifs des bureaux d'« implémentation » sont fondés sur les besoins de chaque pays (en particulier pour la réponse aux crises humanitaires), sur leurs plans stratégiques, souvent élaborés avec la participation des parties prenantes, et sur le travail spécifique qu'ils prévoient d'accomplir dans le cadre de la stratégie mondiale et de l'agenda coordonné.

Enfin, il existe des confédérations dans lesquelles une redistribution plus indirecte se produit par le biais des services fournis par l'entité internationale. Ces services sont en fait payés par les affiliés aux ressources les plus élevées et profitent à tous, y compris aux affiliés aux ressources les plus faibles. Ils peuvent inclure le renforcement des capacités, la plaidoirie et les fonctions administratives.

Affiliés, bureaux locaux et partenaires

Les ONGI interrogées avaient chacune un système d'affiliation en fonction de leur développement historique et des exigences liées à la réalisation de leur mission. En quelque sorte liés à la discussion sur les hubs dans le Mouvement Wikimédia, il existe des bureaux régionaux et thématiques qui, dans de nombreux cas, ne sont pas des affiliés indépendants mais plutôt des bureaux d'implémentation d'autres affiliés. Dans le cas des associations, les membres sont un type particulier d'organisation ou une association elle-même.

Une question très débattue dans le secteur du développement international est de savoir dans quelle mesure les organisations financées et implémentées doivent être des membres/affiliés certifiés ou si le financement doit également être accordé à des OSC locales préexistantes. Ce débat sur la localisation est important pour le Mouvement Wikimédia, qui doit en tenir compte lorsqu'il structure des hubs et des partenariats, afin de ne pas répéter les erreurs dont le secteur du développement a déjà tiré des leçons et pour lesquelles il élabore actuellement des solutions. Il est également intéressant de noter que certaines des personnes interrogées ont critiqué la régionalisation, car elle crée davantage de couches de bureaucratie et de politique, et complique les lignes de communication entre les membres et le secrétariat.

Participation à la prise de décision concernant l'utilisation des fonds

Les ONGI de l'échantillon, en raison de leurs modèles de gouvernance reposant sur l'adhésion, disposent d'une variété de mécanismes intégrés qui offrent des possibilités de prise de décision participative. Dans de nombreux cas, au plus haut niveau, l'assemblée générale (AG) approuve le budget de l'entité internationale. L'AG et/ou ses comités examinent et adaptent également les politiques et les accords, notamment ceux qui régissent la collecte de fonds, l'allocation et la redistribution des ressources. Les récentes réformes de la gouvernance ont cherché à inclure davantage de parties prenantes extérieures au réseau, en s'écartant du modèle classique d'adhésion, tant au niveau de l'assemblée générale qu'à celui des comités.

Au niveau national et local, étant donné que tous les affiliés peuvent collecter des fonds, ils prennent également des décisions indépendantes sur la manière de dépenser leurs revenus, dans les limites d'une stratégie et de politiques communes. Il s'agit probablement de la distinction la plus nette avec le fonctionnement du Mouvement Wikimédia en termes de participation locale à l'allocation des fonds. Aucun membre ne dépend entièrement de l'entité internationale sur le plan financier.

Au niveau de la communauté et/ou du bénéficiaire, les pratiques sont moins claires. L'étude n'a pas identifié d'organisation ayant trouvé un modèle ou une pratique efficace ou satisfaisante par le biais de conseils consultatifs ou de comités régionaux/nationaux. Mais cela n'est pas perçu comme un problème majeur, car les affiliés sont généralement des organisations indépendantes qui se conforment aux lois caritatives de leur pays d'origine, lesquelles prévoient dans la plupart des cas au minimum un conseil communautaire, et au maximum un modèle de gouvernance fondé sur l'adhésion. Cela garantit un niveau de base de participation communautaire.

Dans les trois cas où les modèles de redistribution sont matures et permanents, les membres qui reçoivent des fonds doivent se conformer à des mécanismes de responsabilité qui ne sont pas sans rappeler ceux utilisés dans les subventions, notamment la fixation d'objectifs et la présentation de rapports sur les résultats et les budgets. Toutefois, l'entité internationale n'agit pas comme un subventionneur, mais plutôt comme un administrateur du mécanisme de contribution/redistribution.

De nombreuses organisations du secteur de l'aide humanitaire et de l'aide au développement sont confrontées à des questions de légitimité qui sont directement liées à la manière dont elles collectent et allouent les fonds. Il existe une perception croissante selon laquelle les donateurs devraient financer directement les organisations de la société civile locale, plutôt que les ONGI (voir ci-dessus le débat sur la localisation). Cela permettrait de décoloniser le système d'aide et de donner plus de pouvoir aux personnes concernées par les programmes financés. Certaines ONGI commencent à répondre à cette demande en assouplissant leurs règles d'affiliation et en finançant des partenaires, plutôt qu'en transformant chaque partenaire en un affilié de marque.

Dans certains cas, comme nous l'avons vu plus haut, des bureaux régionaux ou des bureaux d'implémentation coordonnent le décaissement des fonds et l'implémentation des programmes. Leur personnel est composé d'employés du pays ou de la région. Les bureaux locaux sont toutefois directement responsables vis-à-vis des affiliés dans les pays de collecte de fonds. Il n'est pas certain que ce modèle soit propice à la participation locale ou à l'équité dans la prise de décision.

Réflexions intéressantes pour le Mouvement Wikimédia

Les idées suivantes ont été tirées de la recherche et jugées par les auteures comme étant pertinentes pour commencer à répondre à certaines des questions ci-dessus. Certaines d'entre elles sont également des éléments d'information intéressants issus des conversations avec les personnes interrogées.

Gouvernance

Remarque : les recherches menées dans le cadre du présent document ont montré une fois de plus que les domaines de changement que sont la gouvernance et les revenus/ressources ne peuvent être considérés séparément. Le document précédemment publié sur l'avenir de la gouvernance de Wikimedia soulignait la nécessité d'avoir d'abord une conversation élémentaire sur le modèle de gouvernance (Conseil consultatif mondial +WMF ou Assemblée générale +Secrétariat) afin d'établir le contexte pour les délibérations ultérieures.

Sept des huit ONGI interrogées ont un modèle de gouvernance par adhésion classique, avec une assemblée générale et un secrétariat. Cela signifie que le mouvement respectif se caractérise par un degré plus élevé d'affiliés indépendants, diversifiés et contextualisés. Les pratiques de collecte de fonds et d'allocation des ressources en découlent.

Hubs régionaux

Bien que les bureaux régionaux et les affiliés des ONGI interrogées aient des rôles différents de ceux que Wikimédia envisage pour les hubs, certains de nos interlocuteurs ont souligné les difficultés et les pièges liés à la gestion des affiliés aux niveaux national, régional et international. Ces difficultés comprennent les lignes de communication, la coordination des programmes et les multiples niveaux de bureaucratie. Des structures claires de subsidiarité dans la prise de décision, en particulier en matière de financement, sont recommandées.

Génération de revenus/Collecte de fonds

Dans un modèle où tout le monde peut collecter des fonds et où l'on s'attend à une autosuffisance, les inégalités économiques apparaissent très rapidement. Certains affiliés seront en mesure de collecter davantage de fonds et d'en faire plus, tandis que d'autres resteront à la traîne. Cette situation peut se transformer en une spirale d'inégalité croissante.

La collecte de fonds en tant que mouvement devrait être stratégique, ceux qui se trouvent sur des marchés forts renforçant leur capacité de collecte de fonds et leurs relations, et ceux qui se trouvent sur des marchés plus faibles se concentrant sur le développement de la communauté et du contenu.

La diversification des revenus n'est pas une fin en soi et n'est pas toujours un gage de réussite. La diversification des revenus au niveau des petites organisations peut conduire à l'épuisement des capacités et à la dérive des missions. Se concentrer sur la source de revenus la plus importante pour un affilié donné, s'améliorer dans ce domaine et assurer la gestion des risques promet un meilleur RSI.

Les politiques de collecte de fonds, notamment en matière de restriction des sources de recettes ou de droit du pays d'origine, tendent à ne pas être universellement applicables et sont rapidement contredites par la nécessité de prendre des décisions rationnelles. Par exemple, une organisation affiliée au Pérou n'aura aucun revenu si les industries extractives sont exclues des sources de recettes.

En plus du droit du pays d'orginie par défaut, la transparence, la communication et la collaboration en matière de financement sont essentielles, de même que le partage des donateurs et des revenus entre les affiliés établis et les affiliés émergents. Les personnes interrogées ont souligné l'importance du pragmatisme et du bon sens pour maximiser les revenus de l'ensemble du mouvement.

Allocation/redistribution des ressources

L'avantage d'un système de redistribution fondé sur une politique, dans lequel les fonds sont transférés entre les affiliés, est un degré plus élevé de transparence et de prévisibilité en termes de fonds alloués aux régions et aux affiliés ayant une faible capacité ou un faible potentiel de collecte de fonds. En outre, il s'agirait d'un pas vers l'amélioration de l'équité dans l'accès aux fonds du mouvement.

Trois des ONGI de l'échantillon ont des systèmes de redistribution centralisés, administrés par l'entité internationale. Chacun de ces systèmes est très différent des autres, tant en ce qui concerne la manière dont les contributions sont structurées et négociées que celle dont les décaissements sont effectués. Les systèmes de redistribution comportent des éléments de responsabilisation et de gestion des risques similaires à ceux d'un système de subventions. Ils garantissent également la responsabilité des affiliés qui contribuent et soutiennent une culture de solidarité, de soutien mutuel et de mission globale.

Les systèmes de redistribution sont complexes et nécessitent une infrastructure centrale. Les politiques et formules correspondantes font l'objet d'une adaptation et d'une renégociation tous les deux ou trois ans. Ce processus requiert la participation des parties prenantes et, dans les cas examinés, il est réalisé par des groupes de travail, divers organes du mouvement et, finalement, l'assemblée générale du mouvement.

Chaque système de redistribution présente des aspects utiles pour Wikimédia, si le mouvement envisageait de passer à un tel système. Des informations complémentaires sur ces systèmes sont disponibles, notamment auprès de l'ONGI qui dispose du système le plus avancé.

Prise de décision participative

Remarque : la prise de décision participative est traitée en détail dans le document « Conception de futurs de la participation pour le Mouvement Wikimédia ». La participation à la prise de décision concernant le financement est, dans la plupart des cas, intégrée dans les structures de gouvernance de la confédération dans son ensemble, ainsi que par le fait que les affiliés collectent des fonds de manière indépendante et ont leur propre responsabilisation à l'égard de leurs communautés. Ici aussi, il est évident que la gouvernance et le financement ne sont pas des questions dissociables.

Ceci conclut la partie recherche de ce document. La suite est un retour sur l'histoire de la génération et de l'allocation des ressources au sein du Mouvement Wikimédia, et une discussion sur les composantes de la stratégie du Mouvement Wikimédia liées à ce sujet.

Part II: Context

The Recent History of Wikimedia Revenues and Resources

Before 2011, Chapters were able to fundraise, or ‘payment process’ in their geographic context - 12 Chapters were doing this. WMF directed potential donors (i.e. visitors who click on fundraising banners) to payment-accepting chapters' fundraising websites by using IP address geographic lookup. To accept payments, chapters had signed a standard fundraising agreement. These chapters were expected to observe agreed upon standards around fundraising, donor privacy, and reporting; and to share revenues with WMF while supporting the global mission of Wikimedia.

But this, in the view of the then WMF Board of Trustees, created many challenges: Too much money went to a few chapters, who were not ‘ready’ to accountably deal with the sudden wealth. But one of the main problems was inequity, according to the Haifa Letter of the BoT:

This fundraising model has also contributed to significant resource disparity among chapters. Some of the largest fundraising chapters have revenue far greater than their stated need and capacity to spend, while other chapters receive revenue only from Foundation grants or have almost no revenue at all. The model also suggests that chapters are entitled to funds proportional to the wealth of their regions, which amplifies the gap between the Global North and South.

The ‘Haifa Letter’ announced the end of this situation - the board tasked the CEO to come up with recommendations for a new model, according to design principles outlined in the letter. The final board resolution put an end to payment-processing of most chapters, and laid the foundation for creating the grantmaking system henceforth known as the APG, with the Funds Dissemination Committee (FDC) as an oversight committee.

Revenue Generation

As a result of the changes, all chapters and affiliates, except for Wikimedia Deutschland and Wikimedia CH, today no longer engage in online fundraising in their countries. Banners were displayed on the project sites by the WMF and funds went to the WMF. Chapters of course were free to fundraise via other means, off the Wikimedia sites, and some of them did, while not having access to local donor data which remains within WMF.

Wikimedia Deutschland was the only chapter that ultimately took the decision to invest in online fundraising as an organizational capacity. The organization over the years grew membership to over 100,000 supporters. The fundraising agreement between WMF and WMDE outlines conditions and fund transfers. WMDE continues to transfer annual online donations to the WMF each year, and contributes significantly to overall movement funds in this manner.

The WMF built a professional advancement team, focusing both on the online campaign on behalf of the movement, as well as on major donor and institutional fundraising, and later on building an endowment. This was highly successful, with revenues from the online banner campaigns increasing more than fivefold in the decade 2011 -2021. WMF banner fundraising entered into a number of previously undeveloped markets and was able to make large gains.

Chapter fundraising accounted for in these figures comes from the two chapters who continue to do their own ‘payment processing’ in the established markets of Germany and Switzerland. It doubled in the ten years. The revenue from banner campaigns in the other strong fundraising markets across Europe and Asia is not disclosed separately at a country level on the WMF reports.

It is unclear how much revenue is lost to the movement due to the fact that online donors in those markets are unable to receive tax deductions for their donation, and that affiliates do not have systems or the data to establish lasting relationships with their donors.

Resource Allocation

In order to assure a level of community ‘say’ in decisions about fund allocation, the Funds Dissemination Committee (FDC) was created by a 2012 Resolution of the WMF Board. This group of elected volunteers was tasked with reviewing all proposals for annual planning grants (APGs), and working with chapters through any questions and recommendations they had. They then made recommendations about the APG proposals to the WMF Board. Funded recipients wrote extensive reports on each year for which funds were received, which were also reviewed by the FDC. The moratorium on new chapters increased inequity in funds allocation, since it created a situation in which, according to the FDC “that older organizations in Europe were able to receive greater amounts of funding through the program and others were not.”

The FDC was put on hold and was then dissolved when the Movement Strategy process was initiated. In a retrospective, the FDC shared recommendations on “decentralization of power and equitable distribution of resources”, which were informed by the years of learning about affiliates programs, capacities and accountability.

Over the years, there were additional grant types provided by the WMF, including low-hurdle project grants, event grants, rapid grants and simple APGs for smaller or emerging affiliates. In 2021, post-Movement Strategy, the grants programmes were restructured into three funds. In 2021, regional committees were established by WMF to add stakeholder participation in the short term and move towards funds allocation aligned with regional priorities and strategies in the mid-to long term. This model is still too new to draw conclusions about its potential for participatory resource allocation, but has already met with criticism, due to the complicated process.

Intra-movement relations and culture

The decision to centralize the flow of funds had consequences beyond how much money was raised and where it went for what work. It shaped movement relations in ways that the BoT at the time probably did not foresee or intend. One of the first reactions was the attempt to create a Chapters association, in order to better advocate for chapters’ interests vis-à-vis the WMF.

After this failed, discussions about the fundraising model ended. APG grantees increased their budgets gradually, and along with it had to increase the time they spent on writing reports and proposals. At the same time, these grants afforded a luxury that most nonprofits outside of our movement do not have: a reliable, sustainable source of general operating funds, plus base program funds.

One of the often heard criticisms of this model took offense with the fact that the WMF, for its annual plan and budget, was not subject to the same review and accountability as other affiliates. For a few years, the WMF then submitted its annual plan and budget to the FDC. However, the WMF Board did not always follow the recommendations of the FDC when it came to the WMF budget. Here, the limitations of participation in resource allocation decisions became very apparent. FDC, in its retrospective states:

The additional goal of review of the Wikimedia Foundation annual planning process was never truly realized. The principle of having the Foundation plans be reviewed by the movement remains important. A viable review process given the Foundation size and scope of operations still needs to be established as having it go through the same application process as chapters never adequately met the needs for review.

Over the years the funding process was revamped and restaffed several times. FDC members worked hard to keep up with all the proposals, however the workload was immense for a group of volunteers. Global metrics were discussed, implemented and discarded. Chapters and user groups remained critical of the processes, the amount of time it took, and the unpredictability of funds.

Fundraising beyond the online campaign was also a difficult issue for the movement, with collaboration among entities mostly non-existent. The WMF was able to successfully build relationships with major donors and foundations in the US, but often did not share these with other movement entities, or consult the appropriate stakeholders during development of externally funded projects.

Larger European chapters supplemented the APG income with institutional fundraising from private and public funds to a limited degree. Most smaller entities and individuals from the communities utilized the project and event grants for their activities. One the one hand this provided easy access to project funds for anyone, and gave Wikimedians ways to do things locally and informally. At the same time, creating sustainable Wikimedia affiliates was not a priority. This manifested in the 2-year moratorium on new chapters in 2013, as well as the subsequent exponential growth of user groups. Since then, very few chapters have been added, and the budgets of existing ones that do not payment-process have experienced limited growth.

During the WMDE-organized ‘Chapters dialogue’ of 2014, much of the discontent around movement funding surfaced again. The process concluded:

Creating a consensus about money, its collection and responsible dissemination (donors’ trust!) is scarcely possible. The Haifa trauma persistently blights the relationship between WMF and the Chapters, fuelled by additional disagreement about the new fundraising and grantmaking processes.

Chapters Dialogue recommended “...the design of a framework for the Wikimedia movement in which it can work strongly and effectively towards its mission”. In 2017, the movement strategy process began. At this point, the level of trust between WMF, affiliates and communities, when it came to decisions about funding, was fragile. The movement strategy deliberations took a strong focus on reforming the resource management structures.

The Movement Strategic Direction, Recommendations and Principles as they relate to Renvenues and Resources

The Strategic Direction, published in 2017, was a broad, ambitious statement. It was the result of a nine-month input process engaging many stakeholders. It describes the roles of the movement in the world and in the ‘knowledge ecosystem’, as promoter of knowledge equity and provider of knowledge as a service. The endorsing organizations pledged to find the resources for implementation. But not until Phase II of the 2030 Strategy Process (2018-20) was the topic of money picked up again. In this phase, nine working groups of globally distributed movement staff and volunteers were formed to deal with the more operative and internal aspects of the movement and of implementing the strategic direction.

Draft Recommendations

Two separate groups dealt with funds: Revenue Generation and Resource Allocation. However, many of the other working groups touched on these issues as well. Each of the nine groups published their draft recommendations in September 2019 , before all recommendations were resorted, edited and merged in early 2020. The original funds recommendations included

Revenue Generation Working Group

(1) Turn the Wikimedia API into a revenue source

The APIs of Wikipedia and Wikidata are among the most widely used on the planet. While keeping the APIs free for everyone, we can offer “tiered” premium service for large users of our API such as Google, Microsoft, Amazon, and others. The tiered may cost between thousands of dollars to millions of dollars, depending on usage amount, and will enable the Movement to provide dedicated development time for the APIs, as well as services like dedicated API gateways or better provisioning of API regions, if those are requested by clients. Inspiration for this can be the GNIP / Twitter service, which has tiered support - the basic API is free for everyone, but access to the Twitter “firehose” (tweets generated in real-time) costs up to $100,000 / month.

(2) Provide Paid Wiki-related Services

The Movement can create professional and consultancy services around technologies (e.g. MediaWiki and Wikibase) aimed at organizations seeking to implement those internally.

(3) Monetize merchandise

Research merchandising and leveraging the Wikimedia brand as a new revenue opportunity. (license trademark, partner with other companies, etc. Research examples such as National Geographic and NASA).

(4) Expand global fundraising

Most of the Movement work with charitable foundations and individual major donors is focused in the United States. There is a large opportunity to develop fundraising worldwide in major gifts, foundations, legacy giving, corporate giving, and events. The Movement will need to develop the skills to fundraise effectively in different countries and cultures while always remaining consistent with the Wikimedia values and brand.

(5) Develop non-fundraising revenue streams for affiliates

Affiliates should develop in-kind donations and partnerships, EU and government grants, and earned income (consulting services e.g. with GLAMs)

(6) Set a goal of financial sustainability for all movement actors

All movement actors should strive to be financially self-sustaining and self-sufficient given the methods at their disposal, and to fuel the rest of the movement to the extent of their capacity

(7) Diversification of revenue channels

Expand payment methods available to readers worldwide and continually update methods with changing technologies to provide an optimized, localized, and convenient donation experience. (Examples: mobile payment methods, cash, local country methods.)

The working group primarily made recommendations around new and diversified revenue sources, but did not directly touch on the related structures and authorities. They do hint at a few ideas, however, in Recommendation 4-7, that put the focus on developing revenue generation outside of the US and EU, with an emphasis on self-sufficiency.

Resource Allocation Working Group:

1. Set Common Framework of Principles for Resource Allocation
2. Design participatory decision making for Resource Allocation
3. Recognize privileges / Design for equity
4. Distribute existing structures
5. Build Thematic hubs – to provide services to the free knowledge movement long term
6. Ensure flexible approach to resource allocation in a complex, fast moving and changeable space
7. Allocate resources for capacity and sustainability
8. Allocate resources to new types of partners/organisations (essential infrastructure of the free knowledge ecosystem)
9. Include knowledge consumers

Recommendation D is central to the topic of reforming our movement funding structures as the MCDC is tasked with. Combined with the principles and values described in A-C, D makes a strong case for global redistribution and states:

A certain percentage of all movement resources will be allocated to global south countries. This percentage should be refined and researched in a later process but has a minimum value of 50%. This percentage of movement resources allocated to be spent in global south countries specifically includes all staff, senior management, and oversight bodies, in the global Wikimedia movement.

Recommendation B took aim at creating more community say in decision making about funds:

We recommend that existing decision-making processes be opened up to actors outside of the current decision makers. New decision-making participatory processes need to engage the strength, expertise and knowledge of communities impacted by resource allocation decisions. Communities which in the past have been only at the receiving end of resource allocation decisions, with no input in how those decisions are made, will continuously develop and adapt the decision-making processes in the future.

The working group had commissioned a piece of original research on the practices of INGOs around how decisions are made on movement-wide funds. It showed, among other findings, that the larger the amount of funding, the less involved are local or national affiliates, and the more power is executed by the ‘central’ entity.

Recommendations E-H articulate preferences for what types of activities funds should be allocated - thematic hubs, capacity building, innovation, partners and new reader experience.

Final Recommendations

The final recommendations, after another round of community review and an extensive re-writing and editing process, were published in May of 2020. They do no longer include a recommendation focusing on resource generation and distribution. The 50% goal was removed. However, some of the original thoughts can be found across recommendations 1 and 4.

Recommendation 1

We will adopt more robust, long-term, and equitable approaches towards generating and distributing financial resources among different stakeholders in our Movement.

While curating, editing and contributing content are the most important activities of our Movement, we know that there are other significant contributions to move us towards knowledge equity and knowledge as a service. These include public policy and advocacy, capacity building, outreach, research, organizing, and fundraising. For the growth and sustainability of our Movement, these activities need to be better recognized and sometimes compensated in certain contexts.

...

We will empower and support local groups and emerging communities and organizations to tap into existing and new ways of acquiring funds and forging partnerships.

...

• Create a policy applying to all Movement entities to outline rules for revenue generation and to define what may be adapted to local context and needs. This policy will balance sustainability, our mission and values, and financial independence. In accordance with this policy, we will:
  • Distribute the responsibility of revenue generation across Movement entities and develop local fundraising skills to increase sustainability.
  • Increase revenue and diversify revenue streams across the Movement, while ensuring funds are raised and spent in a transparent and accountable manner.
• Explore new opportunities for both revenue generation and free knowledge dissemination through partnerships and earned income.

...

In our current setting, the vast majority of funds and staff are located in the Global North, causing an inequitable distribution of resources.

...

We are missing the potential that comes with a diversified global approach, technological advances, and various revenue possibilities related to the use of our platform and product. With almost all revenue streams passing through few Movement organizations, there are missed opportunities and continuation of inequity.

Recommendation 4 (Part 4, Participatory Resource Allocation)

What

It is essential that Wikimedia affiliates find paths for financial support to develop relevant skills, grow, build structures, and contribute to our Movement in an accountable and sustainable way. More participatory resource allocation processes will be created closer to stakeholders in order to ensure more equity and relevance to contexts.

Changes and Actions

• In the immediate future, the Wikimedia Foundation should increase overall financial and other resources directed to the Movement for the purpose of implementing Movement strategy.
• These additional resources should support new regional and thematic hubs and other Movement organizations in addition to existing Movement organizations and affiliates.
• In the near future, the Movement should play a guiding role in resource allocation. The processes for allocation should be designed through consultation and described in the Movement Charter. This transition to Movement-led guidance should occur in a timely fashion.
• The Global Council should oversee the implementation of the guidance given by the Movement as described in the Movement Charter, including recommendations for funds allocation to regional and thematic hubs and other Movement organizations while recognizing the involved organizations’ legal and fiduciary obligations.
• Based on frameworks set by the Global Council, regional and thematic hubs will facilitate resource allocation through approaches that are reliable, contextualized, flexible, and resilient to secure and sustain communities and organizations with multi-year plans.
• Funding systems will need to be flexible in terms of length, merging strategic goals of the Movement with local needs and directives, specifying mutual accountabilities, and opening pathways to local funding initiatives.

Rationale

Increasing access to money or grants will not alone be sufficient to address issues of inequity in how resource decisions are made or prioritized. Resources should be allocated in and by people in each context and tailored to address their needs. Resource allocation decision-making processes need to engage the strength, expertise, and knowledge of impacted communities. This way it will be possible to provide resources to support capacity building and empower our communities to be more sustainable.

Altering our resource allocation systems will ensure a more relevant and efficient resource distribution and will create more local agency and impact. A positive impact on the growth of the communities’ capacities and their sustainability will allow them to be more autonomous and accountable.

The Movement Strategy Principles

Many of the working groups had begun with writing principles building the foundation for the more or less concrete recommendations. These were merged into 10 principles now underlying the movement strategy. They give guidance in terms of the design of the new system for revenue generation and resource allocation. In particular, the principles of Equity & Empowerment, Inclusivity & Participatory Decision-Making, as well as Subsidiarity and Self-Management provide a clear value base for any resource-related reforms laid out in the charter. The Principle of Contextualization reminds us that not all rules and all strategies may apply in varying contexts of diverse communities and affiliates across the globe. Transparency and Accountability, as well as Efficiency are principles underlying any fundraising policies, as well as those regulating the use and stewardship of funds.

Appendices

Guiding Questions Emerging from History and 2030 Strategy

The Movement Strategy recommendations stop at outlining details on financial structures and systems. These will have to be agreed upon by movement stakeholders in the near future. Considering the history and the recommendations and principles of movement strategy, the WMDE research team developed the questions below to inform the research in this paper. This list, while neither exhaustive nor complete, can also serve to frame further discussions of the Charter Drafting Committee and all stakeholders around financial equity and sustainability.

Not all answers to these questions will have to be found in the Movement Charter. The fundraising policy is one place, as well as other policies that are easier to amend than a charter. This would assure agility in terms of adapting standards, formulas, agreements and rules.

Fundraising

What is the additional revenue potential of decentralizing fundraising and accessing donor markets through chapters directly?

Will the charter establish the ability of affiliates to conduct online fundraising in their countries?

In the future, how can local donor data collected by WMF be made accessible and available to chapters/affiliates?

If so, which standards and policies need to be developed that regulate the use of the trademarks in fundraising? How do policies best assure proper risk management?

How does the fundraising policy and practice assure transparency, accountability and collaboration in fundraising, avoiding competition?

Are there revenue sources or fundraising methods that will be globally off-limits?

To what degree should fundraising be decentralized, and what are functions that could be shared, for example through hubs?

Self-Sufficiency and Revenue Diversification

To what degree can all Wikimedia affiliates be financially self-sufficient?

What are some strategies for maximizing fundraising potential and diversifying revenue while not compromising affiliate capacity?

Resource Redistribution

How can a fair distribution of resources be reached?

Given unequal economic contexts and fundraising markets with vastly differing returns on investment, how does the movement create mechanisms by which funds are directed from where they are generated to where they are needed?

What are the political decision making processes and what is the policy and the mechanism (beyond the charter) regulating resource sharing? How often should it be updated and by whom?

Subsidiarity and Community Decision Making

How does the movement assure the inclusion of communities in fundraising and allocation decisions?

What potential do the recently started regional committees have in a future movement?

What are the rights and responsibilities of affiliates, in particular hubs, in terms of fundraising, intermediary functions and allocation decisions?

Which roles, competencies and functions in financial resource management remain with the WMF/ the Wikimedia Endowment organization, and which ones should be carried out by the Global Council/Global Assembly and/or a potential international Wikimedia secretariat?

Governance and Movement Structures of Screened INGOs

Name	Highest Governance Body	Seat/ Corporate Forms	other decision making bodies	global reach	By-Laws/ Charter	Members/Chapters	notes
Transparency International	Annual Membership Meeting	Berlin	Board, Secretariat	> 100 countries	Charter	National chapters, individual members	Accreditation process
ICA	General Assembly	Global Office based in Brussels, four Regional Offices (Africa, Americas, Asia-Pacific, and Europe),	eight Global Sectoral Organisations (agriculture, banking, retail, fisheries, health, housing, insurance, and industry & services), and five Committees and Networks (gender, research, law, youth, and development).	112 countries	Bylaws Articles of Association	318 organisations (themselves associations)	membership package
WYWCA	World Council = supreme authority, convenes every 4 years, between World Council meetings, the World Board is the main decision making body	Incorporated body, possesses civil personality in accordance with the laws of Switzerland. HQ in Geneva	Regional and national associations of YWCAs	> 100 countries	Constitution Statements of Policy	105 members	The World Council includes representatives from the 100+ member associations affiliated to the YWCA movement and elects 20 women to the World Board, the governing body of the World YMCA, which includes representatives from all regions.
Oxfam International	International Board and a multi-stakeholder Assembly with	Registered as "Stichting" Oxfgam International in The Hague, Netherlands and as a foreign company limited by guarantee in the UK. Also registered in Kenya under a Host Country Agreement with the Gov. of Kenya (HQ in Kenya)	'Affiliate Business Meetings' convened as required	90 countries	Oxfam International Board Charter Oxfam International Board Accountability Policies	21 member organizations (= affiliates), independent organisations; other than that: country programs	Governance reform in 2017 - 2021
MSF International	annual International General Assembly	Geneva, CH, International Association	Board of directors ( elected by IGA)	70 countries	Charter, Chantilly Principles, la Mancha Agreement	25 member sections independent that are national and regional orgs, with branch offices (plus 5 operational centers) institutional membership only if net fundraising contributor; section also possible if contribution from human resources	'Within the different representative structures of MSF, the effecitve participation of volunteers is based on an equal voice for each member, guaranteeing the associative character of the organisation.'
CARE international	The Council (representative of worldwide membership)	CH, Confederation of members	Supervisory Board (Independent) National Directors Committee, Secretariat, Strategic leadership teams		common Code	14 member organizations, + candidates and affiliates 21 Total
Greenpeace International	Council (annual Global Meeting)	Greenpeace International is a 'stichting' under the laws of the Netherlands. It is based in Amsterdam and its formal name is Stichting Greenpeace Council.	International Board (7 members) Global Leadership Team (7 EDs) International Director and Management Team	55 countries	Articles of Association (by laws) Rules of Procedure framework agreement between International and offices	27 independent national and regional Greenpeace organisations (NROs) voting orgs and candidate orgs	not a membership association but global network
Amnesty International	Global Assembly	UK, Amnesty International Limited ("AIL") and Amnesty International Charity Limited ("AICL")	International Board (9 members), International Secretariat. Not a membership structure.	149 countries	Statute	Sections in 70 countries. Also roles for groups, individuals and networks; Types of members: Sections, structures, national offices	recent Governance Reform